Doelen stellen doen we allemaal. Zijn het geen expliciet uitgesproken doelen dan zijn ze wel impliciet zichtbaar in wat we doen. Toch is het nog niet zo simpel om heldere en bruikbare doelen te definiëren, laat staan ze ook nog uit te voeren.

Zo worden doelen nogal eens verward met dromen, is ons doel niet verenigbaar met een van onze andere doelen, of met die van iemand anders. En dat leidt tot interne en externe conflicten.

Doelen moeten:

1. Superbelangrijk zijn
2. Groot zijn
3. Een deadline hebben
4. Leiden tot verbetering
5. Niet conflicteren

Laten we die 5 aspecten eens een voor een bekijken.

1. Doelen moeten superbelangrijk zijn

Waarom zou je je tijd verdoen aan doelen die niet superbelangrijk zijn? Dan wordt het meer hobbyisme. Soms zie je dat dit soort minder belangrijke doelen op de agenda worden gezet. Je kunt je dan afvragen of het een uitstelstrategie is, om meer belangrijke ding vooruit te schuiven. Of dat er geen focus of durf is om de dingen die echt gedaan moeten worden aan te pakken.

Kijk daarom goed naar wat er echt toe doet. Moet er echt iets veranderen of gedaan worden?

Maak er dan een superbelangrijk doel van.

2. Doelen moeten groot zijn

Een goed gedefinieerd doel is de spreekwoordelijke stip op de horizon.
Als je doel te klein en te haalbaar is spreekt het niet aan en brengt het mensen niet in beweging.
Het moet haalbaar zijn, maar dan ook maar net. 

3. Doelen moeten een deadline hebben

Napoleon Hill zei ooit: “Een doel is een droom met een deadline”. Zonder zo’n deadline blijft het dus gewoon een droom. Leuk om over na te denken; “ooit ga ik…”. Maar zonder een harde datum dat je begint of dat het af moet zijn blijft het iets waar je hopelijk ooit nog aan toekomt. Je hoort het rokers vaak zeggen als ze zeggen dat ze “binnenkort” gaan stoppen. Dat “binnenkort” blijft altijd een punt ergens in de toekomst. Net als het bordje achter de bar in de kroeg: “Morgen is het bier gratis”. Als het doel belangrijk genoeg is, stel dan een datum vast wanneer het gerealiseerd moet zijn.

4. Doelen moeten leiden tot verbetering

Vreemd genoeg wordt dit nog wel eens over het hoofd gezien. Er wordt geroepen: “We gaan dit jaar XYZ doen” Alleen leidt “XYZ” helemaal niet tot een verbetering van de resultaten. En daarmee valt het niet in de categorie “Must Haves” maar in de “Nice to Haves”. Bepaal van tevoren altijd of voor een doel een business case te maken is. Als er geen Return On Investment is, waarom zou je het dan doen?

In de Lean methodiek (ik vind het zelf meer een filosofie) is de definitie van  verspilling (“waste”) alles waarvoor een klant niet bereid is te betalen. Dus als het geen meeropbrengst oplevert of kosten reduceert, waarom zou je er dan aan beginnen?

5. Doelen moeten niet conflicteren

Je bent vast niet de enige in de organisatie met een doel, en misschien heb je zelf nog wel meer doelen. Pas dan op dat je doel niet conflicteert met het doel van een ander, of met een ander doel van jezelf.
Stel dat de afdeling Marketing wil investeren in een nieuwe campagne, maar de afdeling Finance wil juist de kosten drukken. Dan kun je je voorstellen dat er wel wat lelijke woorden vallen in het volgende MT overleg. 

Soms kan een nieuw doel een bestaand systeem of proces bedreigen. Denk aan de uitbreiding van de werkplaats ten koste van de ruimte van een andere afdeling. Dat gaan ze niet leuk vinden. 

Communiceer daarom op het juiste niveau over je ambities en ga de dialoog aan als er een conflict dreigt.

Doelen stellen is moeilijker dan het lijkt. Een idee is snel verzonnen, maar het voordat het in een bruikbaar doel is omgezet moet het wel aan een aantal voorwaarden voldoen en moet er wel het een en ander gebeuren.

Zelf aan de slag?

Wilt u zelf aan de slag met de doelen in uw organisatie?

Het Kompasteam houdt doelensessies met haar klanten waarbij ook goed naar de risico's en  kansen wordt gekeken. Deze sessies zijn onderdeel van de methode De Rode draad. 

Daarin helpen we u al uw doelen naast elkaar te leggen en zelf te beoordelen op praktisch nut, conflicten, risico’s. ROI en uitvoerbaarheid.