Kompasteam.nl - Blog & Tips by Eldert

Moeite om consistent te zijn? Volg deze 7 stappen om je doelen te halen.

Wed, 17 May 2023 15:26:29 +0100

Afspraken met jezelf zijn er om na te komen

Als je moeite hebt met consistent zijn, hoe bereik je dan je doelen? Dat vinden we vooral lastig als je doelen wat verder in de tijd liggen, ze super super belangrijk zijn en ook wel groots en meeslepend zijn. Eigenlijk weet je wel dat je vandaag al moet je beginnen om de doelen op termijn te halen. Maar je denkt 'Ik heb nog wel even, nu eerst nog wat leuks doen op de socials; ik begin morgen wel...'.

Elke respectabele prestatie in het leven vereist discipline.

Hoe pak je dat aan. Volg deze 7 stappen:

1. Splits je doelen op

Schrijf het op. Wees specifiek. Het moet helder zijn wat je er mee wilt.

Verdeel het doel in subdoelen en stel deadlines.

2. Maak een schema of plan

Een schema helpt je te organiseren wat er moet gebeuren.

Het helpt je bij het prioriteren van de belangrijkste taken.

En leg juist de intensiteit bij de korte termijn.

3. Zoom uit

Consistentie gaat over de lange termijn.

Soms ga je het verknallen. Maar laat je er niet door tegenhouden. Ga wel na welke blokkades er zijn en hoe daar mee te dealen.

Kijk naar het grote geheel en ga door. Doe dat met een zekere intensiteit en concentratie.

4. Doe alleen beloftes die je kunt waarmaken

Te veel beloftes zullen je overweldigd voelen. Dat geeft onrust.

Het is oké om een keer nee te zeggen. Binnen goede relaties is dat mogelijk.

5. Zorg voor je gezondheid

Jouw gezondheid is van cruciaal belang in elk aspect van het leven.

Zorg voor voldoende slaap, ga naar buiten, eet voedzaam voedsel en beweeg regelmatig.

Je hebt energie nodig om aan de uitvoering van jouw plannen te werken.

6. Vertrouw niet op resultaten

Alleen omdat je niet direct resultaat krijgt, betekent niet dat je moet stoppen. Meet wel de vooruitgang.

Focus op het creëren van de nieuwe gewoontes, niet op het resultaat. Resultaat is een gevolg van actie en inspanning.

7. Beloon jezelf

Als je een klein doel of een mijlpaal bereikt, beloon jezelf dan. Koop bijvoorbeeld een tompouce als je de opdracht binnen hebt.

Door jezelf te belonen, is de kans groter dat je blijft verbeteren.

Consistent zijn en werken betekent niets anders dan de afspraken die je met jezelf maakt ook nakomen.

Voorbeelden van consistentie zijn elke dag op hetzelfde moment een social media post doen, elke dag 20 minuten oefenen op het muziekinstrument, ieder week op vrijdag 5 klanten nabellen, 3x in de week sporten of elke ochtend om 6 uur opstaan.

Inspiratie:

Boek: Iran-Clad Self-Discipline van Markus A. Keller. De auteur werkt uit hoe je met goede dagelijkse gewoonten beter in staat ben om verleidingen te weerstaan om zaken uit te stellen en hoe je de wilskracht kan opbouwen om je langetermijndoelen te bereiken. Figuur met dank aan ALEXMAESEJ

De filosofie van het splitsen van grote woeste doelen in kleinere behapbare subdoelen vindt je ook terug in het Rode Draad Programma: stap voor stap op weg naar je doel.

#doelen #kpi's #zelfdiscipline #focus

Wil je meer weten?

De Rode Draad van de Kompasmethode

Mon, 01 May 2023 21:07:00 +0100

Hoe de samenhang tussen beleid en realisatie organisaties slagvaardig maakt

Het besturen van organisaties lijkt soms een mistig concept. Hoe komt beleid tot stand? Hoe zorgen we dat de doelen bereikt worden? Wat maakt het bedrijf slagvaardig? En wat zorgt er voor dat de diverse belanghebbenden graag met de onderneming samenwerken? Onderwerpen die veel ondernemers en managers dagelijks bezighouden. En die het elke keer weer opnieuw een uitdaging vinden om de juiste focus te bepalen.

Wat maakt een organisatie slagvaardig?

Soms heb je van die doorbraakmomenten nodig, waardoor je plots de logica ziet in iets waar je al lang mee bezig bent. Je had alleen nog niet door hoe de zaken met elkaar samenhingen. Wij hadden dat met onze zoektocht hoe organisaties zo in te richten, dat ze optimaal bezig zijn met het realiseren van hun doelen. In dit artikel nemen we je mee in het vraagstuk hoe te komen tot een slagvaardige organisatie die in staat is ook in de mist koers te houden. En hoe wij zelf ons eigen eureka moment beleefden.

De aanwijzingen uit de survey naar stuurinformatie

Het is een onderwerp dat ons al langer intrigeerde en waar we een gedegen aanpak voor zochten. In het najaar van 2019 en begin 2020 hebben we vanuit Kompasteam onderzoek gedaan naar het werken met stuurinformatie door organisaties. We hebben daartoe een survey uitgezet onder bedrijven met vragen over onder andere het maken van beleid, het werken met KPI-dashboards, het leren van verbeteracties en bijsturen op basis van feedback. Uit deze enquête met meer dan 100 respondenten kwam een helder beeld naar voren: veel bedrijven beginnen enthousiast met het maken van plannen, maar het blijft in veel gevallen ergens stokken in de uitvoering en de afdelingen om te komen tot optimale prestaties. We zagen dat nadrukkelijk in de aflopende scores terug. Het is te vaak los zand. Hoe kon dat? Op welke punt wordt er onvoldoende doorgedacht? De onderstaande figuur laat dat goed zien.

De scores voor beleid zijn gemiddeld hoger dan voor de uitvoering. We hebben nadien de uitkomsten van de survey in diepte geanalyseerd. Een duidelijk aanwijzing was dat de scores voor bepalen van de Kritieke Succesfactoren zeer laag scoren. En het sturen via het KPI-dashboard scoort laagt. Zat de clou er in om het Ontwerp nadrukkelijker er bij te betrekken. Zo hebben we de lessen van de survey gecombineerd met onze eigen zakelijke ervaringen en hetgeen we leerden over organisaties die actief sturen op hun doelen en prestaties. Wat waren nu de verbindende aspecten?

Op zoek naar de Rode Draad (die alles logisch maakt)

Zonder het in eerste instantie zo te noemen waren we dus op zoek naar een Rode Draad. Een Rode Draad gaat over hoe de verschillende elementen in het leven of in organisaties aan elkaar zijn verknoopt. De onzichtbare verhaallijn die de verbinding maakt tussen allerlei op het oog losse onderdelen. Een soort ijzeren logica. En heb je het eenmaal door, dan snap je bijna niet dat je het niet eerder hebt gezien…

De puzzelstukjes van de zoektocht naar de rode draad vielen op zijn plaats.

En nu zien we wat een Rode Draad Organisatie kenmerkt. We onderscheiden daarbij zeven elementen die los zijn te benaderen, doch juist in hun samenhang zorgen voor de beoogde koppeling tussen beleid en uitvoering. Daarmee kan het dienen als een programma in de toepassing. We beschouwen het als bruikbare aanpak om in wanordelijke situaties te komen tot verbinding en juiste focus.

Ieder van de kenmerken heeft elkaar nodig om samen sterk te zijn, en deze versterken elkaar in de onderstaande volgorde.

1. Het vertrekpunt kennen

Het eerste kenmerk is dat organisaties hun vertrekpunt moeten weten. Als je niet weet wie je bent en wat je kunt, weet je ook niet welke richting te kiezen. Het is noodzakelijk dus eerst te weten waar je nu staat, wat je missie is en wat jou uniek maakt.

Dat vraagt inzicht in de sterkten en zwakten om de organisatie te kunnen verbeteren. En dat betekent dat je op zoek moet naar kansen en bedreigingen om de marktpositie te versterken.

Dit inzicht mag volgens ons best de diepte in gaan om echt inzicht op te doen. Kijk dus kritisch naar je cijfers; welke ontwikkelingen zie je? Probeer een beeld te vormen van de cultuur en werkmentaliteit; hoe wordt er samengewerkt. En denk na over de wijze waarop de processen zijn ingericht; loopt bijvoorbeeld het orderproces stroperig of weet juist iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt. De vraag beantwoorden over hoe het echt gaat, kan alleen als je met een open en vrije blik naar de organisatie kijkt.

2. Focus op de juiste Kritieke Succesfactoren

Weet je waar je staat, dan kun je de plannen en de strategie echt vorm geven. Daardoor krijgt het woord 'Focus' ook daadwerkelijk inhoud. Het geeft aan dat alle aandacht gaat naar wat essentieel is om te bereiken.

Om de strategie te realiseren worden de Kritieke Succesfactoren (ook wel KSF's genoemd) geformuleerd. Dat is een beperkte set aan factoren die gerealiseerd moeten worden om de strategie succesvol uit te voeren. Het gaat er nu om dat we de focus krijgen op de juiste set aan KSF's. Anders maak je je heel druk om iets wat er uiteindelijk niet toe doet. Iets wat ons makkelijk kan overkomen in de drukte van de dag.

3. Creëer een mindset van verbeteren

Met alleen zeggen dat er focus is, ben je er nog niet. Het is nodig dat er een breed gedragen besef is dat de focus noodzakelijk is en dat realisatie van de KSF's alleen lukt met het creëren van een mindset waar werken aan verbetering de norm is.

We realiseerden ons door de uitkomsten van de survey dat met alleen het uitwerken van de kritieke succesfactoren en zeggen dat deze focus hebben dat zeker geen garantie is op succes. Het is nodig om in de organisatie een mindset van verbeteren en vernieuwen te creëren. Dan creëer je een sfeer waarin ruimte is voor feedback en bijsturing. Dat vraagt ook een veilige plek van werken.

Deze mindset is nodig in alle geledingen van de organisatie. Dus van directiekamer tot receptie, van het hoofd verkoop tot de afdeling Logistiek, iedereen denkt mee over hoe het beter kan. En dat kan alleen met het volgende element.

4. Werk alleen met de correcte data en informatie

Met een goede informatiestroom is er relevante kennis op iedere plek die dat nodig heeft voor uitvoering van zijn of haar taak. Dat voorkomt onwetendheid, onzekerheid en vermindert onbepaaldheid van de gang van zaken. De mensen op ieder niveau weten waar ze aan toe zijn. En nog belangrijker, iedereen heeft de relevante data om mee te werken. We vinden het dus cruciaal dat er voldoende tijd en budget wordt gespendeerd aan het verkrijgen van correcte data en het rapporteren daarover. Dat helpt bij het meetbaar maken van de werkzaamheden. Je wilt toch geen discussie met elkaar of de verkoop- of productiedata wel kloppen. Dat heeft een negatief effect op de bereidheid van medewerkers om zaken te verbeteren. Daarom komt dit element logischerwijs na het bepalen van focus en het creëren van een productieve mindset. Immers, meten is weten.

5. Biedt structuur en richt de processen helder in

De volgende logica is het goed structureren van de organisatie. Dat geeft duidelijkheid. Dan hebben we het over de bestuurbaarheid en het managen van de input en de output. Daar valt onder het inrichten van de primaire en secundaire processen dusdanig dat zij er voor zorgen dat er in de uitvoering van de strategie geen hick-ups ontstaan. Dat betekent de activiteiten zo efficiënt en effectief mogelijk vormgeven, het trainen en instrueren van de medewerkers, en het opstellen van bruikbare procesbeschrijvingen.

We leerden uit de ervaringen met organisatie-inrichting dat structuur aan dynamiek onderhevig is. Nieuwe informatie, inspelen op kansen of een constructieve verbeterdrive leiden er toe dat processen voortdurend moeten worden aangepast. Het is aan het management om mensen daartoe te motiveren en veranderingen in goede banen te leiden.

6. Stuur met de juiste KPI’s en dashboard op doelen

Het werken met KPI's heeft een dankbare voedingsbodem, wanneer structuren en processen staan en er wordt gewerkt met juiste informatie. Om te komen tot het nemen van dagelijkse beslissingen over financiële en operationele zaken dan ondersteunt daarbij de juiste set aan Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI's). Met KPI's meet je de voortgang van de KSF's en de gestelde doelen. Het zijn dus de KPI's die een plaats moeten krijgen op de diverse dashboards. Let dus dat dat niet iedere prestatie-indicator een KPI kan zijn. We weten uit ervaringen dat de dashboards krachtig worden wanneer deze vanaf management tot de afdelingslagen aan elkaar zijn verbonden. Een van de succesfactoren van de dashboards is dat ze aanzetten tot actie indien er sprake is van afwijking op de doelen.

Dan komt ook de koppeling in beeld tussen beleid en uitvoering zoals we al eerder aangeven.

7. En vooruit, werk met een inspirerende ambities

Een organisatie 'leeft' als het een omgeving is die inspireert, waar voortdurend nieuwe ideeën opborrelen en men graag werkt aan het realiseren van doelen. Inspiratie en motivatie gaan vaak samen, het doel is om jezelf of andere personen aan te zetten tot nieuwe gedachten of acties. Acties naar de toekomst toe en werken van vanuit een meerjarenperspectief.

In een RDO is slagvaardig handelen de norm

We zien dat in een Rode Draad Organisatie er sprake is van een sterke koppeling tussen beleid en uitvoering. Indien de bovenstaande zeven elementen goed zijn ingericht. kan er gericht gewerkt worden aan de ambities. Voor alle medewerkers is de richting van de organisatie duidelijk en is er voldoende wendbaarheid om tijdig te kunnen bijsturen. En dat is in tijden van onzekerheid en veel keuzes wel zo prettig.

We geloven er in dat deze zienswijze organisaties vooruit kan helpen, omdat voor iedere betrokkene zijn plek en rol duidelijk is. En dat geeft uiteindelijk meer werkplezier dan een half georganiseerde chaos.

Wat is uw kijk op hoe een organisatie slagvaardig te maken? Zijn er elementen die u zelf daartoe toepast en die voor u werken? We gaan hier graag met u over in gesprek.

Meer weten, neem contact op

De vijf succesfactoren bij visualisatie KPI-dashboard

Wed, 01 Mar 2023 09:20:00 +0000

Pas deze vijf succesfactoren toe bij de visualisatie voor een goed KPI-dashboard. Maak van je dashboard geen meterslange glossy. Laat het voor je werken.

Het dashboard dient als de richtlijn voor navigeren. Een dashboard dient voor het communiceren van resultaten over het presteren van de gehele organisatie. Een dashboard is een compacte visuele weergave van de belangrijkste informatie die nodig is om de strategie te realiseren en laat in één oogopslag zien waarop actie nodig is.

Bij KPI-dashboards voor organisaties komt het nodige kijken, maar houdt het steeds zo bondig mogelijk; liefst op een A4. Met de opkomst van Business Intelligence tools, BI-tools, heeft de visualisatie van dashboards veel meer mogelijkheden gekregen. Maar omdat je daarmee bijna elke grafiek kunt bouwen die je wenst, zien we ook dat er zoveel informatie wordt gepresenteerd dat je het overzicht verliest en alsnog niet weet op welke informatie je afgaat om te sturen. Maak van je dashboard dus geen meterslange glossy met grafieken en staafdiagrammen in vele soorten en maten en in bonte kleuren. Houd het simpel en bondig!

Maak van je dashboard geen meterslange glossy

De vijf succesfactoren bij visualisatie van dashboards

Een helder en passend dashboard is een op maat gesneden spiegel voor de organisatie en zet aan tot verbetering en innovatie. Waaraan moet een dashboard visueel voldoen om functioneel te zijn? Hoe presenteer je data eerlijk en duidelijk?

De vijf kritieke succesfactoren:

1. Visueel en bondig;

2. informatief;

3. actiegericht;

4. aansluiten bij de strategie;

5. koppeling naar de kritieke succesfactoren.

1. VISUEEL EN BONDIG

Het spreekwoord ‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’ is zeker van toepassing voor een dashboard. Het menselijk brein beoordeelt plaatjes gemakkelijker en sneller dan tekst. Het dashboard laat met heldere grafieken en tabellen in een oogopslag zien waar je als organisatie op wilt sturen. In een grafiek kun je sneller zichtbaar maken wat het verschil is tussen beleid (strategie en doelen) en uitvoering, doordat je de afwijking ten opzichte van de norm in een grafiek meteen kan aflezen. Vat een dashboard in een A4-tje samen. Dit lukt alleen als je keuzes weet te maken zodat het leesbaar blijft.

De meest eenvoudige vorm van een dashboard is het scoreboard bij een sportwedstrijd. Je ziet in een oogopslag hoe de wedstrijd ervoor staat en je kunt direct een inschatting maken welke partij het realiseren van de strategie –winnen- het meest waarschijnlijk gaat halen.

De stappenteller op je smartphone is ook een dashboard. De achterliggende software verzamelt real time data en geeft het aantal gezette stappen op een dag weer. De informatie is op allerlei manieren zichtbaar en wordt overzichtelijk gepresenteerd.

2. INFORMATIEF

In de praktijk wordt informatie vaak verward met de begrippen gegevens, data en kennis. Een functioneel goed werkend dashboard biedt relevante informatie die je gebrek aan kennis aanvult. Om informatie om te kunnen zetten in kennis, moet het goed te interpreteren zijn (Paul Aelen, 2016).

Kennis dient om onwetendheid, onzekerheid of onbepaaldheid te verminderen. Als je niet weet hoe je de getoonde informatie op de juiste manier kunt gebruiken, is een dashboard niet meer dan een verzameling gegevens die ruis veroorzaken.

3. ACTIEGERICHT

Bij het bouwen van een dashboard spelen twee kernvragen een rol:

• Zien we waarop we actie moeten nemen?

• Weten we wie actie neemt bij een afwijking van de norm?

Het doel is achterhalen of er sprake is van afwijkingen ten opzichte van het plan en in welke mate dat verontrustend is (of een reden voor een feestje). Als alles goed loopt is het dashboard ‘groen’; bij afwijkingen kleurt het dashboard ‘rood’ en weet je dat je in actie moet komen.

4. AANSLUITEN BIJ DE STRATEGIE

Het dashboard biedt informatie over de ontwikkeling van de KPI’s waarvan is bepaald dat deze worden gerapporteerd via het dashboard. Het is aan het management om duidelijk te maken hoe de KPI’s op het dashboard aansluiten bij de strategie en de doelen. Als het management van de werkmaatschappij onderdeel is van een groter geheel en rapporteert aan de directie van een businessunit of een concern, moet het dashboard KPI’s bevatten die relevant zijn voor de concerndirectie of businessunit. Daarvoor is doelovereenstemming op een hoger niveau nodig. Veranderen de visie, doelen, KSF’s, en daarmee de KPI’s van het concern, realiseer je dan dat jouw KPI’s ook veranderen en het dashboard aangepast moet worden.

5. KOPPELING NAAR DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN

Bovenstaand dashboard is een voorbeeld van het type dashboard waar goed mee te werken valt. Het dashboard biedt een overzicht dat in één oogopslag een samenvatting geeft van zaken die aandacht vragen en waarop mogelijk actie nodig is. Het vormt een combinatie van diagrammen met KPI’s en een aantal grafieken ter ondersteuning. De grafieken zijn lijn- en kolomgrafieken waar de actuals zijn afgezet tegenover het doel voor die periode. Het zijn rustige kleuren met ‘blauw’ voor de werkelijke resultaten en ‘oranje’ voor de langetermijndoelen.

De grafieken zijn voorzien van leesbare assen en grafiektitels. De vier grafieken maken de belangrijke KPI’s en hun richting zichtbaar. De tabellen zijn voorzien van kleuren die de status van de afwijking weergeven, waardoor een signaal om in beweging te komen is ingebouwd.

Visueel overzichtelijk

Het is visueel overzichtelijk zodat de belangrijkste cijfers direct zichtbaar zijn. In het diagram zijn KPI’s gekoppeld aan KSF’s. In de kolommen van de KPI’s staan de maandcijfers en de cumulatieve cijfers, vergeleken met het geformuleerde plan in de beleidsfase. Verder zie je het plan en de prognose voor het gehele jaar. Naast de cijfers is een sparkline opgenomen; een grafiek die de trend weergeeft. In het diagram is met de kleuren blauw en oranje de mate van de afwijking op het plan weergegeven. Het dashboard laat eigenaren van een KPI zien waar actie nodig is.

Het dashboard hoeft niet alle details te bieden. Afhankelijk van de gekozen rapportagevorm en BI-tools kan het dashboard gekoppeld zijn aan onderliggende data van het ERP-systeem waarmee de organisatie werkt.

Aan de slag

Pas deze 5 succesfactoren toe bij de visualisatie van een goed KPI-dashboard. Combineer en pas toe wat voor uw dashboard en uw organisatie krachtig werkt. Een dashboard is voor het in gang zetten van actie, niet voor het vullen van een glossy die vervolgens bij het oud papier terecht komt.

Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesval maakt. Ze helpt daartoe haar klanten met het bepalen van de juiste KPI’s, ontwerpen van een bijpassend dashboard en uitrol naar de praktijk en uitvoering. Om te komen tot een meetbare en bestuurbare organisatie heeft Kompasteam het Rode Draad Programma ontwikkeld.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

De KPI-dashboard begrippenlijst

Tue, 21 Feb 2023 10:12:01 +0000

Kompasteam zet alle relevante termen en begrippen om te komen tot een Bedrijfskompas en het maken van KPI-Dashboards op een rij in deze KPI-begrippenlijst.

Kompasteam zet alle relevante termen en begrippen om te komen tot een Bedrijfskompas en het maken van KPI-Dashboards op een rij in deze KPI-begrippenlijst. Dat geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag “Wat is een KPI?”, of “Wat bedoelen we met “SMART”?

Business intelligence: het proces van gegevens omzetten in informatie, dat ondersteunt bij het vergroten van kennis en het verkrijgen van inzicht, en aanzet tot adequate actie.

Dashboard

De visuele weergave van de belangrijkste informatie die nodig is om de strategie te realiseren. Deze is samengevat en kan in één oogopslag worden overzien en aanzetten tot actie.

DEUS

D staat voor Duidelijkheid. E staat voor Eenvoud. U staat voor Uniformiteit en met de S breng je Structuur aan.

Wat je ook organiseert of aanpakt, als je de uitgangspunten van DEUS niet toepast kan het zo maar onbedoeld tot onduidelijkheid en chaos leiden. Bijvoorbeeld als je een KPI inricht op het dashboard en binnen de organisatie blijven er bij de mensen verschillende definities leven. De ‘S’ van DEUS staat ook wel voor samenhang of synergie.

Doel

Eindpunt van een reis; datgene wat je wilt bereiken. Het doel wordt uitgedrukt in een getal, bedrag, percentage of andere eenheid.

Doelstelling

Een op korte of middellange termijn nagestreefde situatie. Bijvoorbeeld: het management wil het resultaat verbeteren. Of de fabrieksdirecteur wil het productieproces versnellen.

https://youtu.be/SY-yXC7dJnQ

KPI

Kritieke Prestatie-indicator, afgeleid van het Engelse Key Performance Indicator. De KPI meet de voortgang op de realisatie van de kritieke succesfactor (KSF).Eindpunt van een reis; datgene wat je wilt bereiken.

KSF

Kritieke succesfactor, afgeleid van de Engelse term Critical Success Factor (CSF). De KSF geeft aan waarin de organisatie moet uitblinken om zich te kunnen onderscheiden en wat essentieel is voor succes. De KSF wordt gemeten door een KPI.

PDCA-cirkel

Binnen het prestatiemanagement de afkorting voor Plan (P), Do (D), Check (C) en Act (A)

Plan wat er moet gebeuren. Bepaal het beleid. Stel een businessplan op. Do en ga aan de slag. Voer het beleid uit. Probeer de plannen te realiseren. Check en monitor de voortgang. Wat zijn de feiten versus plan? Ligt de organisatie nog op koers? En Act om zo nodig de plannen bij stellen. Pas eventueel beleid aan om wel de gestelde doelen te halen. En weer door …. naar de volgende P-D-C-A

RASCI

RASCI verwijst naar het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden.

R staat voor Responsible (Verantwoordelijk). A staat voor Accountable (Aansprakelijk, aanspreekbaar). S staat voor Supportive (Steunen, ondersteunen). C staat voor Consulted (Consulteren, raadplegen) en I staat voor Informed (Informeren).

SMART

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Financiële KPI's versus operationele KPI's

Tue, 21 Feb 2023 10:02:19 +0000

In het werken met KPI’s betekent het ook onderscheid maken in financiële KPI’s en operationele KPI’s. Dat is voor ieder type organisatie van toepassing, ongeacht de omvang of aard van de activiteiten.

Kompastips geven praktische tips bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards binnen Het Rode Draad Programma

KPI vertalen naar het proces

In de praktijk zien we vaak dat (financiële) KPI’s ten behoeve van het topmanagement zonder meer worden vertaald naar het lager management. Als een KPI niet is vertaald naar wat er in het proces moet worden geregeld, is een KPI niet of slechts gedeeltelijk beïnvloedbaar door de aangewezen verantwoordelijke. Bij het formuleren van kritieke succesfactoren is de Balanced Scorecard leidend. Door per perspectief KSF’s vast te stellen, krijg je als vanzelf per perspectief KPI’s die daarmee samenhangen. In plaats van enkel financiële KPI’s, krijg je ook procesgerichte KPI’s. Procesgerichte KPI’s hebben betrekking op de uitvoering van werkzaamheden of de keten van activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan de ontvangst van een order tot en met de levering ervan, of aan de inschrijving en opname van een patiënt in het ziekenhuis tot en met het het ontslag na herstel. Procesgerichte KPI’s zijn meer gericht op de toekomst en zorgen ervoor dat je beter kunt inschatten wat je moet doen om de KPI te verbeteren: oorzaak en gevolg zijn helder in beeld. Procesgerichte KPI’s koppel je vaak aan resultaatgerichte prestatie-indicatoren, zoals het verminderen van de doorlooptijden van de productiecyclus. Natuurlijk gevolg is dat je daarmee de voorraden en het kapitaalbeslag, gekoppeld aan een verhoging van de kasstromen, verlaagt.

Daarom is het zo relevant om onderscheid te maken tussen KPI’s die financieel van aard zijn of dat ze betrekking hebben op operationele activiteiten, het proces.

De financiële maatstaven hebben betrekking op de bekende financiële informatie en kengetallen. Voorbeelden van KPI’s die financiële prestaties meten:

omzet
brutomarge
resultaat voor belastingen
rendement op investeringen (ROI)

Veelal worden financiële KPI’s uitgedrukt in euro’s of percentages zoals bij de ROI.

Operationele KPI’s hebben betrekking op de efficiency en de effectiviteit van activiteiten en processen. Voorbeelden van KPI’s die operationele prestaties meten:

leverbetrouwbaarheid
doorlooptijd van aanvraag offerte
productiviteit van monteurs
telefonische bereikbaarheid van de helpdesk

Bovendien zijn een aantal maatstaven bepalend voor de klantgerichtheid van het bedrijf en daarmee de waardering door klanten. Denk daarbij aan de score van

klanttevredenheid
de retentie
het aantal ontvangen klachten

KPI’s kunnen enkelvoudig of samengesteld van aard zijn. In geval van enkelvoudige KPI’s meet je veelal de aantallen of het bedrag in euro’s wordt gerapporteerd. Samengestelde KPI’s bestaan in de formule uit een teller en een noemer. Daar is een rekenregel voor nodig. Hou daar rekening mee bij het ontwerpen van het dashboard en het verwerken van data.

Procesgerichte KPI’s verhogen de motivatie van medewerkers.

Procesgerichte KPI’s verhogen de motivatie van medewerkers omdat de aandacht niet ligt op verantwoording afleggen, maar op verbeteringen inbrengen op zaken die medewerkers kunnen beïnvloeden. Geef medewerkers daarom beïnvloedingsmacht en zorg ervoor dat ze gemotiveerd blijven door hun eigen doelen en ambities te koppelen aan die van de organisatie.

Aan de slag

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak om te komen tot de juiste KPI's, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

neem contact op

De "one size fits all" KPI bestaat helaas niet

Mon, 06 Feb 2023 10:21:00 +0000

‘The One Size Fits All’ KPI bestaat helaas niet. Voor iedere organisatie bestaat een unieke set aan KPI’s, omdat iedere organisatie een eigen strategie kent en levensfase en specifieke uitdagingen. Dit vraagt toch wat maatwerk.

In deze blog een aantal praktische tips bij het werken met Het Rode Draad Programma en dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards.

Ik kreeg laatste een leuke aanvraag van een collega adviseur.

Collega: “Heb je wat KPI’s op plank liggen voor een IT/ telecombedrijf?”

Eldert: “En wat wil je daarmee?”

Collega: “Ze hebben zoveel KPI’s, ik wil ze snel even vertellen wat nodig is.”

Eldert: “Heb je al met het management gesproken over wat zij willen. Is er een analyse van de issues gemaakt?”

Collega: “Ehh, nee, moet dat dan?”

Helaas, ik moet je teleurstellen, de ‘One Size Fits All’ KPI bestaat niet. Natuurlijk zien we dat bepaalde financiële prestatie-indicatoren veelvuldig voorkomen in financiële rapportages. Voorbeelden daarvan zijn Omzet, Brutomargeresultaat, operationele kosten of bedrijfsresultaat. En dat is ook volkomen logisch, want dit zijn vaste elementen uit de Winst- en verliesrekening. Daarmee wordt de resultaatrekening samengesteld.

Maar dit zijn niet vanzelfsprekend ook de KPI’s waar het management op wil sturen. Vandaar mijn vraag “Heb je met het management gesproken over wat zij belangrijk vinden?” De KPI’s maken namelijk een onderdeel uit van de navigatiecyclus. Dat gaat verder dan de afdeling vertellen”Kijk, dit zijn jullie KPI’s. Succes er mee!”

Zoals we eerder schreven is een KPI is een kritieke variabele die aangeeft wat de essentiële prestatie is om tot succes van de organisatie te komen.

Daarom moet je werken met KPI’s die gekoppeld zijn aan de strategie. Dat bepaalt wat de Kritieke Succesfactoren zijn en die verschillen per situatie en per jaar.

Wel zien we dat binnen bedrijfstakken vergelijkbare prestatie-indicatoren in gebruik zijn. Zo zullen in horeca bedrijven andere zaken gemeten worden dan binnen een technisch handelsbedrijf. Binnen Kompasteam bouwen we een KPI databank op met prestatie-indicatoren per bedrijfstak. Dan kunnen we in voorkomende situaties snel schakelen om zichtbaar te maken wat een mogelijke set aan KPI’s zou kunnen zijn.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Met welke KPI's de vitaliteit van de organisatie te meten

Mon, 16 Jan 2023 10:04:00 +0000

Een vitale organisatie is een goede investering in de medewerkers, omdat ze dan zorgen voor meer energie, creativiteit en innovatie. Hoe zou je kunnen meten of er sprake is van een vitale organisatie? We zetten een aantal mogelijke KPI’s op een rij.

Kompastips geven praktische tips bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards binnen Het Rode Draad Programma.

Een vitale organisatie is een goede investering in de medewerkers, omdat ze dan zorgen voor meer energie, creativiteit en innovatie. Vitaliteit is het totaal van levenskracht, energie, actie, veerkracht, fitheid, ontspannenheid en bevlogenheid. Vitale mensen en vitale organisaties zijn energiek en sterk. Zij zijn in staat goed te presteren en anderen te inspireren. Dat zijn belangrijke kwaliteiten in een wereld die snel verandert. In een vitale organisatie is er een mindset om mensen binnen de organisatie te versterken in vitaliteit, energie en hun werkvermogen.

Binnen het perspectief van de Balanced Scorecard vinden we de elementen van een vitale organisatie terug binnen het perspectief van Leren en Groei, ook wel Leren en Innovatie. Dan hebben we het over de aspecten van cultuur, inzet medewerkers, ontwikkeling van competenties, innovatie en verbeteren van de organisatie. Een vitale organisatie richt zich op personeelsontwikkeling, stimuleert en biedt interne mobiliteit, gezondheidschecks, gesprekken over loopbaan en gezondheid aan.

Hoe vitaliteit te meten?

Het is dus interessant om te weten in welke mate de organisatie vitaal is. Natuurlijk kun je vragen of “mensen goed in hun vel zitten?” en “heb je er zin in vandaag?“, maar dat levert veelal subjectieve informatie op. Je wilt toch graag wat meer houvast van een indicator die objectief is vast te stellen.

De volgende KPI’s zijn bruikbaar om de vitaliteit te meten:

Medewerkerstevredenheid
Ziekteverzuim
Aantal medewerkers met een burn-out
Personeelsverloop
Aantal voorstellen tot innovatie vanuit de organisatie
Aantal medewerkers dat deelneemt aan borrels en feestjes
De mate van productiviteit
Interne doorstroming van medewerkers
Opleidingsbudget dat daadwerkelijk gebruikt wordt
Mate waarin missie en visie herkend wordt door de medewerkers
Aantal medewerkers dat meedoet aan een vitaliteitsprogramma
Mate waarin medewerkers eigen vitaliteit beoordelen

Dit zijn allemaal operationele KPI’s die niet uit de financiële systemen komen. De bronnen zijn personeelssystemen, HR systemen, of het verzamelen van data via vragenlijsten en de uitkomsten vastleggen in Excel. Dat is in de praktijk bewerkelijker om het vervolgens op een KPI-dashboard te plaatsen binnen een BI oplossing, maar hoeft natuurlijk geen bezwaar te zijn om het wel te doen. Je wil graag de ontwikkeling zichtbaar maken. Wel is het zaak dat als bijvoorbeeld de KPI Medewerkerstevredenheid wordt gemeten, er ruim aandacht besteed wordt aan het zorgvuldig formuleren van de vragenset.

Welke KPI gebruikt wordt hangt af van diverse factoren. Wat ziet het management als belangrijk? Wat heeft prioriteit omdat het een knelpunt vormt? Wat past binnen een verbeterprogramma? De KPI’s die worden toegepast, moeten van top tot uitvoering gedragen worden. En iemand binnen de organisatie moet als verantwoordelijke voor de KPI worden aangewezen. Dat is de benoemde KPI-eigenaar.

Wat kan meer vitaliteit brengen?

Meer vitaliteit in organisaties leidt tot een stijging van de productiviteit (tot 18%) en meer tevreden klanten; relaties zijn tot 14% loyaler. Er is minder ziekteverzuim wat een besparing van € 7.000,- per werknemer per jaar oplevert. Mensen zijn minder vaak ziek en sneller hersteld. Ze zijn betrokken en gemotiveerd, maken minder fouten. Bovendien versterkt vitaliteit de concurrentiepositie (Bron: Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, mei 2015).

Een vitale organisatie sprankelt. Het leiderschap is authentiek en de informatiestroom is open en transparant. Mensen zijn bevlogen, gemotiveerd en tonen passie voor hun werk. Vitale organisaties zijn succesvoller en beter wendbaar als aanpassingen nodig zijn. Er is sprake van veerkracht als het een keer tegen zit. Een organisatie is de optelsom van de mensen die er werken. Gezamenlijk realiseren zij de doelen van de organisatie. Deze doelen vinden we terug in de KPI’s om de vitaliteit te meten.

Aan de slag

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak om te komen tot meten van de vitaliteit met een goede mix aan KPI's , dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Groepsdenken kan leiden tot door rood rijden met de KPI's

Wed, 11 Jan 2023 12:08:00 +0000

“Rijd niet door rood” is in het werken met KPI-dashboards een van de stelregels. Let evenwel op als de organisatie regelmatig door rood rijdt. Wordt de afwijking dan wellicht genormaliseerd door groepsdenken? In dit artikel werken we uit hoe je groepsdenken herkent. Dat kan kostbare fouten voorkomen.

In het werken met KPI-dashboards is een van de stelregels “Rijd niet door rood”. Het dashboard geeft een signaal dat je niet mag negeren. Remmen voor het stoplicht dus.

Stel de score van een KPI op het dashboard staat rood. Idealiter zou het zo moeten zijn dat je als ontvanger van het dashboard dan gaat onderzoeken wat de oorzaak is en bekijkt welke actie nodig is. De uitkomst zou dan moeten zijn dat je de afwijking analyseert en een actie onderneemt om te komen tot verbetering. Dat doe je ook als je in de auto rijdt en de brandstofmeter geeft een rood licht. Dat is een signaal dat de tank bijna leeg is. Je kijkt dan hoeveel liter je nog over hebt en beoordeelt hoeveel kilometer je nog kunt rijden. Je gaat zo snel mogelijk naar een tankstation. Deze actie is er dan op gericht om het rode signaal zo snel mogelijk weg te werken (en dat je daadwerkelijk thuis komt).

In organisaties zou het zo ook moeten werken. Stel dat er in een bedrijf met een webwinkel een dashboard is met een KPI die de mate van tijdige uitleveringen aan klanten monitort. De score op de KPI laat zien dat 90% op tijd wordt geleverd, terwijl het doel is gesteld op 99%. Met andere woorden: een op de tien zendingen is te laat. Dus lijkt het zeer logisch om na te gaan wat er aan de hand is met deze afwijking? Je zou verwachten dat op een dergelijke KPI de alarmbellen afgaan. Immers het betreft een KPI en KPI’s zijn gekoppeld aan Kritieke succesfactoren. En KSF’s zijn essentieel voor het succesvol realiseren van de strategie. Dus alle reden om in actie te komen zou je zeggen.

Werkt het zo in de praktijk?

Het gebeurt in de praktijk meer dan regelmatig dat in de organisatie geen actie wordt ondernomen om wat aan afwijking op de KPI te doen. Te vaak wordt gedacht en gezegd “We kijken het nog even een maandje aan, wellicht dat het de volgende maand vanzelf is opgelost en we hoger scoren dan 90%”. “of “Zo’n vaart zal het niet lopen? Die 90% is toch ook wel goed?” Of “Vorige maand hadden we ook 90%, die 99% zal wel niet kloppen”. Er wordt dan vluchtig geroepen dat het “wel heel druk was deze maand”, of “we hadden wat te kort aan mensen”. Maar was dit de echte reden van de afwijking of is er meer aan de hand?

Zo zijn er allerlei op zich goede redenen en excuses aan te dragen om vooral niets te doen als het KPI-dashboard een rood signaal geeft en weg te kijken. Maar:

“Er kan geen enkele verzachtende omstandigheid zijn om weg te kijken van wat als belangrijk is afgesproken om de strategie en doelen van de organisatie te realiseren”.

Niets doen is dan geen optie. Toch gebeurt het. Soms relatief onschuldig, je staat met een lege tank naast de weg. Soms ook met dramatische gevolgen. Vooral als veiligheid in het spel is. Fascinerend. Zegt alles over hoe wij als mens functioneren. Hoe kan dit?

In de speurtocht om iets van een antwoord te vinden, kwam ik een interessante bijdrage tegen van de NASA. De NASA is geconfronteerd geweest met een aantal ernstige ongelukken. Daarom hebben ze onderzoek gedaan naar de achtergronden. Onder de titel ‘The Cost of Silence’ zijn twee factoren benoemd die een rol spelen bij situaties waar het fout ging:

1. Normalisatie van de afwijking

2. Groepsdenken

1. Normalisatie van de afwijking

Sociale normalisatie van de afwijking betekent dat mensen binnen de organisatie zo gewend raken aan een afwijking dat ze deze niet als afwijkend beschouwen, ondanks dat ze hun eigen regels voor de elementaire veiligheid of gestelde doelen ver overschrijden. (Diane Vaughan, 1996). Als dus een paar maanden achter elkaar de leveringsgraad rond de 90% is, dan gaan mensen denken dat dat normaal is, als niet wordt gezegd dat het een niet acceptabele afwijking betreft. We gaan bepaalde risico’s van het door rood rijden accepteren “Ach, meestal komt er toch geen andere auto aan”. Er wordt geaccepteerd dat de kraanwagen te veel gewicht tilt, want “gaat toch altijd goed”, totdat deze omvalt. Dit proces vindt dus dagelijks plaats op de werkvloer.

2. Groepsdenken

De normalisatie van de afwijking kan leiden tot groepsdenken. Groepsdenken verwijst naar een manier van denken, waarbij een groep – van op zich bekwame personen – zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Bij groepsdenken is er een natuurlijke menselijke neiging om de snelste en makkelijke weg onder druk te rationaliseren, vooral als er niets ergs gebeurt. Het ontbreken van slechte resultaten kan de ‘juistheid’ versterken van het vertrouwen op eerdere successen in plaats van het objectief inschatten van risico’s. De personen zijn nauw betrokken bij een samenhangende groep en het overhaast zoeken naar overeenstemming wordt zo dominant dat het kritisch denken of een realistische beoordeling van alternatieve mogelijkheden steeds meer op de achtergrond verdwijnt (Irving I. Janis, 1982). Groepsdenken ontstaat vooral door een te grote afhankelijkheid van hiërarchie, een instinct om afwijkende meningen te voorkomen en een verlangen om de harmonie te bewaren. Het groepsdenken in de webwinkel kan leiden tot de gedachte “Dus als er geen klanten weglopen als we zo slecht op tijd leveren, dan zal het wel loslopen”. Nodeloos om te zeggen dat dit op korte termijn zo lijkt, maar dat deze houding op langere termijn het voorbestaan van het bedrijf in gevaar brengt.

Voorkomen van groepsdenken bij het werken met KPI-dashboards

Het is zaak om groepsdenken te voorkomen als het van belang is dat steeds opnieuw kritisch naar de scores van het KPI-dashboard moet worden gekeken. Elke maand opnieuw. Dan is het nodig dat KPI-eigenaren vrijmoedig feedback mogen geven op de resultaten en dat hun opmerkingen serieus worden genomen. Dat vraagt een open cultuur en een zekere onafhankelijkheid binnen het eigen werkveld waar ze verantwoordelijk voor zijn.

Let op de volgende signalen uit de organisatie die op groepsdenken duiden

1. Illusie van onkwetsbaarheid: de veronderstelling dat de groep onmogelijk een grote fout kan maken. Wat is waar te nemen is dat groepsleden duidelijke signalen negeren, te grote risico’s nemen en overdreven optimistisch zijn. “Het zal ons niet gebeuren dat klanten weglopen, ze kunnen niet zonder onze producten”

2. Illusie van moraliteit: binnen de groep leeft de overtuiging dat wat de groep ook doet, juist en moreel is. Ze bedenken niet dat anderen de ethiek van een beslissing in twijfel kunnen trekken. “Nu even door de zure appel bijten, later wordt het beter”.

3. Collectieve rationalisatie: Groepen kunnen inspanningen leveren om hun aanvankelijke beslissing te rechtvaardigen en te rationaliseren, in plaats van mogelijke valkuilen van hun plan of andere alternatieven te overwegen. Gegronde bezwaren van groepsleden worden weg gerationaliseerd of gebagatelliseerd. De gedeelde opvatting van de groep weegt zwaarder dan de bezwaren van een individu. “We werken al weken hard genoeg om 90% op tijd te leveren”, terwijl er een groepslid is die zegt dat het doel toch was 99% op tijd.

4. Overmatige stereotypering: de groep construeert negatieve stereotypen van rivalen buiten de groep. Zoals mensen van het hoofdkantoor externe deskundigen. ”We hebben geen mensen van het hoofdkantoor nodig. Dit is voor hen te ingewikkeld. Zij staan te ver van onze praktijk zoals wij die goed kennen’’.

5. Zelfcensuur: groepsleden houden hun afwijkende standpunten en tegenargumenten voor zich. ”Laat maar, ik heb de hele tijd gezegd dat 99% het doel is, met een man erbij kan dat lukken, ze willen het toch niet horen”.

6. Illusie van unanimiteit: veel mensen twijfelen aan de beslissing van de groep, maar het lijkt erop dat de groep unaniem is omdat niemand bereid is zijn mening publiekelijk te uiten. Daardoor hebben groepsleden ten onrechte het idee dat iedereen het eens is met de beslissing van de groep; stilte wordt gezien als instemming. “Niemand zei dat 90% niet goed is, nou dan is iedereen het hier toch mee eens!”. “Wie zwijgt, stemt toe”.

7. Druk voor conformiteit: groepsleden zetten iedereen in de groep onder druk die tegen de richting van de groep in gaat. Bijvoorbeeld door argumenten tegen de stereotypen, illusies of toezeggingen van de groep te geven. “Zeg uitslover, jij gaat toch niet extra je best doen meer pakketjes te verzenden!”.

8. Mindguards: Sommige leden nemen de rol aan om de groep te beschermen tegen ongunstige informatie, die het gevoel van groepsveiligheid en consensus zou kunnen bedreigen. Deskundigen worden bewust buitengesloten ”Je kunt wel aan het leverproces willen werken, maar op deze manier maak je het alleen maar ingewikkelder, je zorgt voor vertraging”.

Wanneer de groep of leden door rood rijden en blijven rijden is het zaak te achterhalen wat er speelt. Is er sprake van groepsdenken, dan is het nodig om de werkwijze van de groep te beoordelen en de wijze waarop besluiten tot stand komen te herzien. Check het planning en control systeem nog een keer goed. Groepen moeten vrijelijk over ideeën kunnen debatteren, anders kunnen ze uiteindelijk verkeerde besluitvormingsprocessen gebruiken. Het kan zijn dat ze alternatieven niet eerlijk in overweging nemen en geen back-up plan hebben als hun oorspronkelijke idee mislukt. Ze vermijden mogelijk informatie die hun beslissing in twijfel zou trekken, en richten zich in plaats daarvan op informatie die ondersteunt wat ze al geloven (wat bekend staat als de voorkeur voor bevestiging ).

Er moet dus altijd ruimte zijn voor kritische geesten om groepsdenken te voorkomen. Want het zijn de alerte en kritische denkers die de KPI’s serieus nemen als de signalen daartoe aanleiding geven. Dan gaat het KPI-dashboard meewerken om de doelstellingen te realiseren. Dat komt de bedrijfsvoering ten goede.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te voorkomen dat uw organisatie door rood rijdt?

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

KPI's nader belicht: het managen van de voorraad

Thu, 22 Dec 2022 11:56:00 +0000

Met welke KPI’s kun je voorraad managen? In deze blog lichten we er een veel voorkomende KPI’s uit. Door de juiste KPI’s te kiezen en daar op te sturen voorkom je een kerkhof aan afdankers. In dit artikel de KPI Voorraadwaarde.

De voorraad als kerkhof van het zakenleven

De voorraad wordt wel eens het kerkhof van het zakenleven genoemd. Men is tot deze bittere uitspraak gekomen, omdat de verliezen op de voorraden vaak een van de belangrijkste oorzaken van een faillissement zijn. Het is daarom van groot belang de omvang van de voorraden strak te monitoren. Te kleine voorraden zijn schadelijk omdat deze tot stagnatie in de verkoop kunnen leiden. Te grote voorraden kunnen tot hoge kosten van het voorraadhouden leiden en het risico van onverkochte voorraad neemt toe.

Vooral bij bederfelijke en modegevoelige artikelen is dit een reëel risico. Aan de andere kant kunnen voorraden strategisch hoog blijven als de onderneming afhankelijk is van een leverancier en de levertijden van de grondstoffen onzeker zijn. Het risico van non-stock weegt dan zwaarder dan een te hoge voorraad.

De waardekringloop van een organisatie

Het vertrekpunt is dat een organisatie producten en/of diensten voortbrengt en levert aan afnemers. Indien de organisatie streeft naar het realiseren van winst, dan is het noodzakelijk om daarbij waarde te creëren. Indien er geen waarde wordt gecreëerd is een organisatie op enig moment gedoemd om haar activiteiten te staken. Dit veroorzaakt een gebrek aan liquiditeit om de operatie te financieren. Je kunt niet oneindig doorgaan met verliesfinanciering. Het voortbrengen van producten betekent een voortdurende omloop van de factoren arbeid, kapitaal, goederen en overige middelen. Een dergelijke omloop is weer te geven in een diagram van het operationeel organisatieproces oftewel een waardekringloop. Met deze kringloop in gedachten kun je een organisatie, een balans, een winst- en verliesrekening en de achterliggende processen beter begrijpen. Dit vormt ook de basis voor de begrippen activiteitratio’s (activiteit-KPI’s) en kengetallen.

De waardekringloop van een organisatie start met de beschikbare middelen. Die zijn afkomstig van het aangetrokken eigen vermogen of vreemd vermogen. Op enig moment kan er behoefte zijn aan extra middelen om de activiteiten uit te breiden. Het eigen vermogen wordt gevormd door het aantrekken van extra aandelenkapitaal dat afkomstig is van bijvoorbeeld de bestaande eigenaren. Vreemd vermogen kan komen van een verstrekte lening van een betrokken onderneming. Het kapitaal kan ook in de vorm zijn van een externe financiering zoals verstrekt door banken. Dit noemen we kapitaal verstrekt voor een langere periode.

Waardekringloop

Met de machines, grondstoffen en halffabricaten worden eindproducten gemaakt. Dat is mogelijk door de ter beschikking staande machines die in een fabriekshal staan en het toevoegen van arbeid. De inzet van arbeid kost natuurlijk loon.

Indien de verkoop van de gemaakte producten niet meteen plaatsvindt, maar voor kortere of langere tijd opgeslagen worden als voorraad, vergt dit natuurlijk ook kapitaal. Als er niet meteen verkocht en geleverd wordt, dan brengt dit geen geld op, maar legt het beslag op de liquide middelen. Ook is er ruimte nodig om de spullen op te slaan. Het is daarom niet voor niets dat ondernemingen de productie en logistieke processen zo efficiënt mogelijk willen inrichten om het beslag op ruimte en middelen zo beperkt mogelijk te houden. Daar heb je de juiste set aan Kritiek Prestatie-Indicatoren voor nodig.

KPI Voorraadwaarde - Ontwikkeling van de voorraadhoogte

Met de KPI Voorraadwaarde monitoren we de ontwikkeling van de voorraad in de tijd. Daarmee maken van de waarde van de voorraad in de tijd zichtbaar. Door een aantal perioden zoals jaren naast elkaar te zetten in een grafiek, kunnen we een trend zien van een stijgende of dalende voorraadwaarde. Dan weten we ook hoeveel liquiditeit we in het werkkapitaal via de voorraad hebben gestoken.

We kunnen voor de voorraadwaarde doelen bepalen om mee te vergelijken. Die kunnen we bepalen aan de hand van zaken als te verwachten omzet, te verwachten kostprijs van de omzet, ontwikkeling van het assortiment, speciale acties om de voorraad te reduceren, omloopsnelheden van de voorraden.

De voorraad kan niet te laag zijn wil je ‘nee-verkopen’ vermijden. Maar ook niet te hoog om incourante voorraad te voorkomen. Daarom is strak monitoren van de voorraad een must. Een voorraadhoudend bedrijf meet altijd de waarde van de voorraad en maakt de ontwikkeling zichtbaar.

Of de indicator een plaats heeft op het MT-dashboard als KPI hangt er van af of er ook een KSF is vastgesteld op het vlak van voorraden. Dat kan als er sprake is van reductie van de voorraad. Is de voorraad in lijn met het doel dan zal normaliter de voorraadwaarde geen KPI zijn op het MT dashboard. Het komt wel voor bij de financiële afdeling.

KPI-register : KPI Voorraadwaarde

Om te weten of we dichter bij het doel komen of niet, moet iedere KPI een doel hebben en moet volstrekt duidelijk zijn hoe dat meetbaar is, anders is het geen KPI. Om de activiteiten te borgen, moeten alle gebruikte KPI’s als stuurinformatie worden vastgelegd in een KPI-register. Bij deze de belangrijkste elementen om rekening mee te houden.

Kritieke Succesfactor: Het verlagen van het werkkapitaal

Bron: Financieel administratief systeem

Definitie: Het totaal van de geselecteerde grootboekrekeningen

Calculatie: Stel goed vast wat zichtbaar te maken. Alleen gereed product, of ook voorraad grondstoffen, of ook inclusief het Onderhanden Werk?

Doelstelling KPI: Inzicht in de ontwikkeling van de voorraadwaarde

Type KPI : Financieel / Balans / Output

Verwachting Stakeholder: Is er actie nodig o.b.v. ontwikkeling van de voorraadwaarde

Actiehouder: Manager Logistiek of Manager Verkoop

Opmerking: Deze KPI alleen zegt nog niets over de relatie tussen de ontwikkeling van de omzet en de hoogte van de voorraad

Met deze KPI op het dashboard heb je zicht op de ontwikkeling van de voorraadwaarde.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te in uw organisatie met KPI's aan de slag te gaan zoals bijvoorbeeld bij voorraad?

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Aan de slag met de SDG doelen op het dashboard

Mon, 12 Dec 2022 10:10:00 +0000

De SDG’s, een afkorting van Sustainable Development Goals of te wel Duurzame Ontwikkelingsdoelen, zijn de zeventien doelen om van de wereld een betere plek te maken in 2030. Het Kompasteam is enthousiast over de aanpak en ondersteunt het initiatief. Niemand kan er tegen zijn om in een betere wereld te leven.

Kompasteam heeft ervaring in het ontwikkelen van dashboard. Daarom pakken we de handschoen op om te zien of we met een basis dashboard de SDG’s inhoud kunnen geven.

De SDG’s (Sustainable Development Goals of Duurzame Ontwikkelingsdoelen) zijn zeventien doelen om van de wereld een betere plek te maken in 2030. De SDG’s zijn afgesproken door de landen die zijn aangesloten bij de Verenigde Naties (VN), waaronder Nederland. De doelen kwamen er op basis van wereldwijde inbreng van organisaties en individuen.

De Duurzame Ontwikkelingsdoelen startten in 2015 en lopen nog tot 2030. Ze zijn een mondiaal kompas voor uitdagingen als armoede, onderwijs en de klimaatcrisis. Het zijn de opvolgers van de Millenniumdoelen, die liepen van 2000 tot 2015. De 17 doelen zijn ook 17 waarden. Niemand kan toch tegen een goed, waardig leven met een plek voor iedereen zijn? Waar ook ter wereld.

Aan de zeventien overall doelen zijn 169 targets gekoppeld. Dat maakt de verbeterrichting nog concreter.

Voor meer informatie over SDG zie de Nederlandse website. Zie de website https://www.sdgnederland.nl/

SDG-DASHBOARD

Het Kompasteam steunt het initiatief van SDG. Om het enthousiasme vast te houden is het zaak concrete vooruitgang te boeken. Hoe maak je dat zichtbaar? Juist met een dashboard met een aantal KPI’s die aansluiten bij de initiatieven en passen bij jouw organisatie. Het Kompasteam gaat aan de slag om een basis dashboard op te zetten. Dat is bedoeld voor iedereen die mee wil doen aan het SDG programma en zelf wil weten hoe hij of zij met zijn organisatie scoort op de verschillende initiatieven.

Omdat je niet alles tegelijkertijd kunt doen: begin dan klein maar dapper. We adviseren een paar initiatieven te pakken waar je concreet mee aan de slag kunt. Daar hoort ‘Meten = Weten’ bij. Immers of je voortgang boekt vraagt transparantie. Dan kun je ook bijsturen.

Om te sturen is een dashboard op zijn plaats.

Als voorbeeld de uitwerking van de volgende vijf SDG’s om deze te voorzien van passende KPI’s. We hebben een vijftal SDG’s genomen en daar initiatieven bij genoemd die bij de organisatie passen. Daar hebben we KPI’s voor uitgewerkt.

SDG Doel	SDG Initiatief	Hoe te meten met welke KPI
# 4. Kwaliteitsonderwijs	Vergroten kennis inzet duurzaam werken	Aantal gevolgde Opleidingen inzake Duurzaamheid
# 7. Betaalbare en duurzame energie	Reductie van de uitstoot in CO2 kg/ton	Uitstoot CO2 in ton
# 8. Eerlijk werk en economische groei	Bevorderen gelijkwaardig werk	Deel van recyclebare delen in productie
#9. Industrie, Innovatie en Infrastructuur	Duurzamer maken van productie	Aantal gerealiseerde Innovaties van de Productie
#12. Verantwoorde consumptie en productie	Beperken van de afvalstromen	Deel van de inkopen bij duurzame leveranciers

We hebben deze vijf elementen van het SDG dashboard verder uitgewerkt in een Excel spreadsheet en geladen met data. Zie hieronder het schermafdruk van het dashboard.

Zo is van ieder SDG initiatief een passende KPI te bedenken.

Voor bepalen van de concrete doelen is dan een nul-meting nodig.

Get Started Now

Monitoren SDG's in Power BI

Kompasteam heeft in samenwerking met Laurence Janse van HighQ onderstaand dashboard in Power BI geplaatst. Daarmee kan het rapporteren over de SDG al laagdrempelig worden ingepast.

Dit kan binnen de stuurrapportages dan een apart rapport zijn.

Neem contact op

Aan de slag

Heb je suggesties of wil je mee doen? Laat het ons weten. Pas jij deze aanpak al toe binnen de organisatie? Let wel op een goede mix van “het moet wel leuk blijven, we doen vrijwillig mee” en een zakelijke aanpak. Als iedereen echt voor de duurzame doelen gaat, dan werkt het. Dan past daar geen vrijblijvende aanpak bij

Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesvol maakt.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Kompasteam.nl - Blog & Tips by Eldert

Moeite om consistent te zijn? Volg deze 7 stappen om je doelen te halen.

Afspraken met jezelf zijn er om na te komen​​

De Rode Draad van de Kompasmethode

Hoe de samenhang tussen beleid en realisatie organisaties slagvaardig maakt

De vijf succesfactoren bij visualisatie KPI-dashboard

De KPI-dashboard begrippenlijst

Financiële KPI's versus operationele KPI's

De "one size fits all" KPI bestaat helaas niet

Met welke KPI's de vitaliteit van de organisatie te meten

Groepsdenken kan leiden tot door rood rijden met de KPI's

KPI's nader belicht: het managen van de voorraad

Aan de slag met de SDG doelen op het dashboard

Afspraken met jezelf zijn er om na te komen