Kompasteam.nl - Blog & Tips , KPI's

De vijf succesfactoren bij visualisatie KPI-dashboard

Wed, 01 Mar 2023 09:20:00 +0000

Pas deze vijf succesfactoren toe bij de visualisatie voor een goed KPI-dashboard. Maak van je dashboard geen meterslange glossy. Laat het voor je werken.

Het dashboard dient als de richtlijn voor navigeren. Een dashboard dient voor het communiceren van resultaten over het presteren van de gehele organisatie. Een dashboard is een compacte visuele weergave van de belangrijkste informatie die nodig is om de strategie te realiseren en laat in één oogopslag zien waarop actie nodig is.

Bij KPI-dashboards voor organisaties komt het nodige kijken, maar houdt het steeds zo bondig mogelijk; liefst op een A4. Met de opkomst van Business Intelligence tools, BI-tools, heeft de visualisatie van dashboards veel meer mogelijkheden gekregen. Maar omdat je daarmee bijna elke grafiek kunt bouwen die je wenst, zien we ook dat er zoveel informatie wordt gepresenteerd dat je het overzicht verliest en alsnog niet weet op welke informatie je afgaat om te sturen. Maak van je dashboard dus geen meterslange glossy met grafieken en staafdiagrammen in vele soorten en maten en in bonte kleuren. Houd het simpel en bondig!

Maak van je dashboard geen meterslange glossy

De vijf succesfactoren bij visualisatie van dashboards

Een helder en passend dashboard is een op maat gesneden spiegel voor de organisatie en zet aan tot verbetering en innovatie. Waaraan moet een dashboard visueel voldoen om functioneel te zijn? Hoe presenteer je data eerlijk en duidelijk?

De vijf kritieke succesfactoren:

1. Visueel en bondig;

2. informatief;

3. actiegericht;

4. aansluiten bij de strategie;

5. koppeling naar de kritieke succesfactoren.

1. VISUEEL EN BONDIG

Het spreekwoord ‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’ is zeker van toepassing voor een dashboard. Het menselijk brein beoordeelt plaatjes gemakkelijker en sneller dan tekst. Het dashboard laat met heldere grafieken en tabellen in een oogopslag zien waar je als organisatie op wilt sturen. In een grafiek kun je sneller zichtbaar maken wat het verschil is tussen beleid (strategie en doelen) en uitvoering, doordat je de afwijking ten opzichte van de norm in een grafiek meteen kan aflezen. Vat een dashboard in een A4-tje samen. Dit lukt alleen als je keuzes weet te maken zodat het leesbaar blijft.

De meest eenvoudige vorm van een dashboard is het scoreboard bij een sportwedstrijd. Je ziet in een oogopslag hoe de wedstrijd ervoor staat en je kunt direct een inschatting maken welke partij het realiseren van de strategie –winnen- het meest waarschijnlijk gaat halen.

De stappenteller op je smartphone is ook een dashboard. De achterliggende software verzamelt real time data en geeft het aantal gezette stappen op een dag weer. De informatie is op allerlei manieren zichtbaar en wordt overzichtelijk gepresenteerd.

2. INFORMATIEF

In de praktijk wordt informatie vaak verward met de begrippen gegevens, data en kennis. Een functioneel goed werkend dashboard biedt relevante informatie die je gebrek aan kennis aanvult. Om informatie om te kunnen zetten in kennis, moet het goed te interpreteren zijn (Paul Aelen, 2016).

Kennis dient om onwetendheid, onzekerheid of onbepaaldheid te verminderen. Als je niet weet hoe je de getoonde informatie op de juiste manier kunt gebruiken, is een dashboard niet meer dan een verzameling gegevens die ruis veroorzaken.

3. ACTIEGERICHT

Bij het bouwen van een dashboard spelen twee kernvragen een rol:

• Zien we waarop we actie moeten nemen?

• Weten we wie actie neemt bij een afwijking van de norm?

Het doel is achterhalen of er sprake is van afwijkingen ten opzichte van het plan en in welke mate dat verontrustend is (of een reden voor een feestje). Als alles goed loopt is het dashboard ‘groen’; bij afwijkingen kleurt het dashboard ‘rood’ en weet je dat je in actie moet komen.

4. AANSLUITEN BIJ DE STRATEGIE

Het dashboard biedt informatie over de ontwikkeling van de KPI’s waarvan is bepaald dat deze worden gerapporteerd via het dashboard. Het is aan het management om duidelijk te maken hoe de KPI’s op het dashboard aansluiten bij de strategie en de doelen. Als het management van de werkmaatschappij onderdeel is van een groter geheel en rapporteert aan de directie van een businessunit of een concern, moet het dashboard KPI’s bevatten die relevant zijn voor de concerndirectie of businessunit. Daarvoor is doelovereenstemming op een hoger niveau nodig. Veranderen de visie, doelen, KSF’s, en daarmee de KPI’s van het concern, realiseer je dan dat jouw KPI’s ook veranderen en het dashboard aangepast moet worden.

5. KOPPELING NAAR DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN

Bovenstaand dashboard is een voorbeeld van het type dashboard waar goed mee te werken valt. Het dashboard biedt een overzicht dat in één oogopslag een samenvatting geeft van zaken die aandacht vragen en waarop mogelijk actie nodig is. Het vormt een combinatie van diagrammen met KPI’s en een aantal grafieken ter ondersteuning. De grafieken zijn lijn- en kolomgrafieken waar de actuals zijn afgezet tegenover het doel voor die periode. Het zijn rustige kleuren met ‘blauw’ voor de werkelijke resultaten en ‘oranje’ voor de langetermijndoelen.

De grafieken zijn voorzien van leesbare assen en grafiektitels. De vier grafieken maken de belangrijke KPI’s en hun richting zichtbaar. De tabellen zijn voorzien van kleuren die de status van de afwijking weergeven, waardoor een signaal om in beweging te komen is ingebouwd.

Visueel overzichtelijk

Het is visueel overzichtelijk zodat de belangrijkste cijfers direct zichtbaar zijn. In het diagram zijn KPI’s gekoppeld aan KSF’s. In de kolommen van de KPI’s staan de maandcijfers en de cumulatieve cijfers, vergeleken met het geformuleerde plan in de beleidsfase. Verder zie je het plan en de prognose voor het gehele jaar. Naast de cijfers is een sparkline opgenomen; een grafiek die de trend weergeeft. In het diagram is met de kleuren blauw en oranje de mate van de afwijking op het plan weergegeven. Het dashboard laat eigenaren van een KPI zien waar actie nodig is.

Het dashboard hoeft niet alle details te bieden. Afhankelijk van de gekozen rapportagevorm en BI-tools kan het dashboard gekoppeld zijn aan onderliggende data van het ERP-systeem waarmee de organisatie werkt.

Aan de slag

Pas deze 5 succesfactoren toe bij de visualisatie van een goed KPI-dashboard. Combineer en pas toe wat voor uw dashboard en uw organisatie krachtig werkt. Een dashboard is voor het in gang zetten van actie, niet voor het vullen van een glossy die vervolgens bij het oud papier terecht komt.

Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesval maakt. Ze helpt daartoe haar klanten met het bepalen van de juiste KPI’s, ontwerpen van een bijpassend dashboard en uitrol naar de praktijk en uitvoering. Om te komen tot een meetbare en bestuurbare organisatie heeft Kompasteam het Rode Draad Programma ontwikkeld.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

De KPI-dashboard begrippenlijst

Tue, 21 Feb 2023 10:12:01 +0000

Kompasteam zet alle relevante termen en begrippen om te komen tot een Bedrijfskompas en het maken van KPI-Dashboards op een rij in deze KPI-begrippenlijst.

Kompasteam zet alle relevante termen en begrippen om te komen tot een Bedrijfskompas en het maken van KPI-Dashboards op een rij in deze KPI-begrippenlijst. Dat geeft bijvoorbeeld antwoord op de vraag “Wat is een KPI?”, of “Wat bedoelen we met “SMART”?

Business intelligence: het proces van gegevens omzetten in informatie, dat ondersteunt bij het vergroten van kennis en het verkrijgen van inzicht, en aanzet tot adequate actie.

Dashboard

De visuele weergave van de belangrijkste informatie die nodig is om de strategie te realiseren. Deze is samengevat en kan in één oogopslag worden overzien en aanzetten tot actie.

DEUS

D staat voor Duidelijkheid. E staat voor Eenvoud. U staat voor Uniformiteit en met de S breng je Structuur aan.

Wat je ook organiseert of aanpakt, als je de uitgangspunten van DEUS niet toepast kan het zo maar onbedoeld tot onduidelijkheid en chaos leiden. Bijvoorbeeld als je een KPI inricht op het dashboard en binnen de organisatie blijven er bij de mensen verschillende definities leven. De ‘S’ van DEUS staat ook wel voor samenhang of synergie.

Doel

Eindpunt van een reis; datgene wat je wilt bereiken. Het doel wordt uitgedrukt in een getal, bedrag, percentage of andere eenheid.

Doelstelling

Een op korte of middellange termijn nagestreefde situatie. Bijvoorbeeld: het management wil het resultaat verbeteren. Of de fabrieksdirecteur wil het productieproces versnellen.

https://youtu.be/SY-yXC7dJnQ

KPI

Kritieke Prestatie-indicator, afgeleid van het Engelse Key Performance Indicator. De KPI meet de voortgang op de realisatie van de kritieke succesfactor (KSF).Eindpunt van een reis; datgene wat je wilt bereiken.

KSF

Kritieke succesfactor, afgeleid van de Engelse term Critical Success Factor (CSF). De KSF geeft aan waarin de organisatie moet uitblinken om zich te kunnen onderscheiden en wat essentieel is voor succes. De KSF wordt gemeten door een KPI.

PDCA-cirkel

Binnen het prestatiemanagement de afkorting voor Plan (P), Do (D), Check (C) en Act (A)

Plan wat er moet gebeuren. Bepaal het beleid. Stel een businessplan op. Do en ga aan de slag. Voer het beleid uit. Probeer de plannen te realiseren. Check en monitor de voortgang. Wat zijn de feiten versus plan? Ligt de organisatie nog op koers? En Act om zo nodig de plannen bij stellen. Pas eventueel beleid aan om wel de gestelde doelen te halen. En weer door …. naar de volgende P-D-C-A

RASCI

RASCI verwijst naar het toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden.

R staat voor Responsible (Verantwoordelijk). A staat voor Accountable (Aansprakelijk, aanspreekbaar). S staat voor Supportive (Steunen, ondersteunen). C staat voor Consulted (Consulteren, raadplegen) en I staat voor Informed (Informeren).

SMART

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Financiële KPI's versus operationele KPI's

Tue, 21 Feb 2023 10:02:19 +0000

In het werken met KPI’s betekent het ook onderscheid maken in financiële KPI’s en operationele KPI’s. Dat is voor ieder type organisatie van toepassing, ongeacht de omvang of aard van de activiteiten.

Kompastips geven praktische tips bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards binnen Het Rode Draad Programma

KPI vertalen naar het proces

In de praktijk zien we vaak dat (financiële) KPI’s ten behoeve van het topmanagement zonder meer worden vertaald naar het lager management. Als een KPI niet is vertaald naar wat er in het proces moet worden geregeld, is een KPI niet of slechts gedeeltelijk beïnvloedbaar door de aangewezen verantwoordelijke. Bij het formuleren van kritieke succesfactoren is de Balanced Scorecard leidend. Door per perspectief KSF’s vast te stellen, krijg je als vanzelf per perspectief KPI’s die daarmee samenhangen. In plaats van enkel financiële KPI’s, krijg je ook procesgerichte KPI’s. Procesgerichte KPI’s hebben betrekking op de uitvoering van werkzaamheden of de keten van activiteiten. Denk bijvoorbeeld aan de ontvangst van een order tot en met de levering ervan, of aan de inschrijving en opname van een patiënt in het ziekenhuis tot en met het het ontslag na herstel. Procesgerichte KPI’s zijn meer gericht op de toekomst en zorgen ervoor dat je beter kunt inschatten wat je moet doen om de KPI te verbeteren: oorzaak en gevolg zijn helder in beeld. Procesgerichte KPI’s koppel je vaak aan resultaatgerichte prestatie-indicatoren, zoals het verminderen van de doorlooptijden van de productiecyclus. Natuurlijk gevolg is dat je daarmee de voorraden en het kapitaalbeslag, gekoppeld aan een verhoging van de kasstromen, verlaagt.

Daarom is het zo relevant om onderscheid te maken tussen KPI’s die financieel van aard zijn of dat ze betrekking hebben op operationele activiteiten, het proces.

De financiële maatstaven hebben betrekking op de bekende financiële informatie en kengetallen. Voorbeelden van KPI’s die financiële prestaties meten:

omzet
brutomarge
resultaat voor belastingen
rendement op investeringen (ROI)

Veelal worden financiële KPI’s uitgedrukt in euro’s of percentages zoals bij de ROI.

Operationele KPI’s hebben betrekking op de efficiency en de effectiviteit van activiteiten en processen. Voorbeelden van KPI’s die operationele prestaties meten:

leverbetrouwbaarheid
doorlooptijd van aanvraag offerte
productiviteit van monteurs
telefonische bereikbaarheid van de helpdesk

Bovendien zijn een aantal maatstaven bepalend voor de klantgerichtheid van het bedrijf en daarmee de waardering door klanten. Denk daarbij aan de score van

klanttevredenheid
de retentie
het aantal ontvangen klachten

KPI’s kunnen enkelvoudig of samengesteld van aard zijn. In geval van enkelvoudige KPI’s meet je veelal de aantallen of het bedrag in euro’s wordt gerapporteerd. Samengestelde KPI’s bestaan in de formule uit een teller en een noemer. Daar is een rekenregel voor nodig. Hou daar rekening mee bij het ontwerpen van het dashboard en het verwerken van data.

Procesgerichte KPI’s verhogen de motivatie van medewerkers.

Procesgerichte KPI’s verhogen de motivatie van medewerkers omdat de aandacht niet ligt op verantwoording afleggen, maar op verbeteringen inbrengen op zaken die medewerkers kunnen beïnvloeden. Geef medewerkers daarom beïnvloedingsmacht en zorg ervoor dat ze gemotiveerd blijven door hun eigen doelen en ambities te koppelen aan die van de organisatie.

Aan de slag

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak om te komen tot de juiste KPI's, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

neem contact op

De "one size fits all" KPI bestaat helaas niet

Mon, 06 Feb 2023 10:21:00 +0000

‘The One Size Fits All’ KPI bestaat helaas niet. Voor iedere organisatie bestaat een unieke set aan KPI’s, omdat iedere organisatie een eigen strategie kent en levensfase en specifieke uitdagingen. Dit vraagt toch wat maatwerk.

In deze blog een aantal praktische tips bij het werken met Het Rode Draad Programma en dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards.

Ik kreeg laatste een leuke aanvraag van een collega adviseur.

Collega: “Heb je wat KPI’s op plank liggen voor een IT/ telecombedrijf?”

Eldert: “En wat wil je daarmee?”

Collega: “Ze hebben zoveel KPI’s, ik wil ze snel even vertellen wat nodig is.”

Eldert: “Heb je al met het management gesproken over wat zij willen. Is er een analyse van de issues gemaakt?”

Collega: “Ehh, nee, moet dat dan?”

Helaas, ik moet je teleurstellen, de ‘One Size Fits All’ KPI bestaat niet. Natuurlijk zien we dat bepaalde financiële prestatie-indicatoren veelvuldig voorkomen in financiële rapportages. Voorbeelden daarvan zijn Omzet, Brutomargeresultaat, operationele kosten of bedrijfsresultaat. En dat is ook volkomen logisch, want dit zijn vaste elementen uit de Winst- en verliesrekening. Daarmee wordt de resultaatrekening samengesteld.

Maar dit zijn niet vanzelfsprekend ook de KPI’s waar het management op wil sturen. Vandaar mijn vraag “Heb je met het management gesproken over wat zij belangrijk vinden?” De KPI’s maken namelijk een onderdeel uit van de navigatiecyclus. Dat gaat verder dan de afdeling vertellen”Kijk, dit zijn jullie KPI’s. Succes er mee!”

Zoals we eerder schreven is een KPI is een kritieke variabele die aangeeft wat de essentiële prestatie is om tot succes van de organisatie te komen.

Daarom moet je werken met KPI’s die gekoppeld zijn aan de strategie. Dat bepaalt wat de Kritieke Succesfactoren zijn en die verschillen per situatie en per jaar.

Wel zien we dat binnen bedrijfstakken vergelijkbare prestatie-indicatoren in gebruik zijn. Zo zullen in horeca bedrijven andere zaken gemeten worden dan binnen een technisch handelsbedrijf. Binnen Kompasteam bouwen we een KPI databank op met prestatie-indicatoren per bedrijfstak. Dan kunnen we in voorkomende situaties snel schakelen om zichtbaar te maken wat een mogelijke set aan KPI’s zou kunnen zijn.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Groepsdenken kan leiden tot door rood rijden met de KPI's

Wed, 11 Jan 2023 12:08:00 +0000

“Rijd niet door rood” is in het werken met KPI-dashboards een van de stelregels. Let evenwel op als de organisatie regelmatig door rood rijdt. Wordt de afwijking dan wellicht genormaliseerd door groepsdenken? In dit artikel werken we uit hoe je groepsdenken herkent. Dat kan kostbare fouten voorkomen.

In het werken met KPI-dashboards is een van de stelregels “Rijd niet door rood”. Het dashboard geeft een signaal dat je niet mag negeren. Remmen voor het stoplicht dus.

Stel de score van een KPI op het dashboard staat rood. Idealiter zou het zo moeten zijn dat je als ontvanger van het dashboard dan gaat onderzoeken wat de oorzaak is en bekijkt welke actie nodig is. De uitkomst zou dan moeten zijn dat je de afwijking analyseert en een actie onderneemt om te komen tot verbetering. Dat doe je ook als je in de auto rijdt en de brandstofmeter geeft een rood licht. Dat is een signaal dat de tank bijna leeg is. Je kijkt dan hoeveel liter je nog over hebt en beoordeelt hoeveel kilometer je nog kunt rijden. Je gaat zo snel mogelijk naar een tankstation. Deze actie is er dan op gericht om het rode signaal zo snel mogelijk weg te werken (en dat je daadwerkelijk thuis komt).

In organisaties zou het zo ook moeten werken. Stel dat er in een bedrijf met een webwinkel een dashboard is met een KPI die de mate van tijdige uitleveringen aan klanten monitort. De score op de KPI laat zien dat 90% op tijd wordt geleverd, terwijl het doel is gesteld op 99%. Met andere woorden: een op de tien zendingen is te laat. Dus lijkt het zeer logisch om na te gaan wat er aan de hand is met deze afwijking? Je zou verwachten dat op een dergelijke KPI de alarmbellen afgaan. Immers het betreft een KPI en KPI’s zijn gekoppeld aan Kritieke succesfactoren. En KSF’s zijn essentieel voor het succesvol realiseren van de strategie. Dus alle reden om in actie te komen zou je zeggen.

Werkt het zo in de praktijk?

Het gebeurt in de praktijk meer dan regelmatig dat in de organisatie geen actie wordt ondernomen om wat aan afwijking op de KPI te doen. Te vaak wordt gedacht en gezegd “We kijken het nog even een maandje aan, wellicht dat het de volgende maand vanzelf is opgelost en we hoger scoren dan 90%”. “of “Zo’n vaart zal het niet lopen? Die 90% is toch ook wel goed?” Of “Vorige maand hadden we ook 90%, die 99% zal wel niet kloppen”. Er wordt dan vluchtig geroepen dat het “wel heel druk was deze maand”, of “we hadden wat te kort aan mensen”. Maar was dit de echte reden van de afwijking of is er meer aan de hand?

Zo zijn er allerlei op zich goede redenen en excuses aan te dragen om vooral niets te doen als het KPI-dashboard een rood signaal geeft en weg te kijken. Maar:

“Er kan geen enkele verzachtende omstandigheid zijn om weg te kijken van wat als belangrijk is afgesproken om de strategie en doelen van de organisatie te realiseren”.

Niets doen is dan geen optie. Toch gebeurt het. Soms relatief onschuldig, je staat met een lege tank naast de weg. Soms ook met dramatische gevolgen. Vooral als veiligheid in het spel is. Fascinerend. Zegt alles over hoe wij als mens functioneren. Hoe kan dit?

In de speurtocht om iets van een antwoord te vinden, kwam ik een interessante bijdrage tegen van de NASA. De NASA is geconfronteerd geweest met een aantal ernstige ongelukken. Daarom hebben ze onderzoek gedaan naar de achtergronden. Onder de titel ‘The Cost of Silence’ zijn twee factoren benoemd die een rol spelen bij situaties waar het fout ging:

1. Normalisatie van de afwijking

2. Groepsdenken

1. Normalisatie van de afwijking

Sociale normalisatie van de afwijking betekent dat mensen binnen de organisatie zo gewend raken aan een afwijking dat ze deze niet als afwijkend beschouwen, ondanks dat ze hun eigen regels voor de elementaire veiligheid of gestelde doelen ver overschrijden. (Diane Vaughan, 1996). Als dus een paar maanden achter elkaar de leveringsgraad rond de 90% is, dan gaan mensen denken dat dat normaal is, als niet wordt gezegd dat het een niet acceptabele afwijking betreft. We gaan bepaalde risico’s van het door rood rijden accepteren “Ach, meestal komt er toch geen andere auto aan”. Er wordt geaccepteerd dat de kraanwagen te veel gewicht tilt, want “gaat toch altijd goed”, totdat deze omvalt. Dit proces vindt dus dagelijks plaats op de werkvloer.

2. Groepsdenken

De normalisatie van de afwijking kan leiden tot groepsdenken. Groepsdenken verwijst naar een manier van denken, waarbij een groep – van op zich bekwame personen – zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Bij groepsdenken is er een natuurlijke menselijke neiging om de snelste en makkelijke weg onder druk te rationaliseren, vooral als er niets ergs gebeurt. Het ontbreken van slechte resultaten kan de ‘juistheid’ versterken van het vertrouwen op eerdere successen in plaats van het objectief inschatten van risico’s. De personen zijn nauw betrokken bij een samenhangende groep en het overhaast zoeken naar overeenstemming wordt zo dominant dat het kritisch denken of een realistische beoordeling van alternatieve mogelijkheden steeds meer op de achtergrond verdwijnt (Irving I. Janis, 1982). Groepsdenken ontstaat vooral door een te grote afhankelijkheid van hiërarchie, een instinct om afwijkende meningen te voorkomen en een verlangen om de harmonie te bewaren. Het groepsdenken in de webwinkel kan leiden tot de gedachte “Dus als er geen klanten weglopen als we zo slecht op tijd leveren, dan zal het wel loslopen”. Nodeloos om te zeggen dat dit op korte termijn zo lijkt, maar dat deze houding op langere termijn het voorbestaan van het bedrijf in gevaar brengt.

Voorkomen van groepsdenken bij het werken met KPI-dashboards

Het is zaak om groepsdenken te voorkomen als het van belang is dat steeds opnieuw kritisch naar de scores van het KPI-dashboard moet worden gekeken. Elke maand opnieuw. Dan is het nodig dat KPI-eigenaren vrijmoedig feedback mogen geven op de resultaten en dat hun opmerkingen serieus worden genomen. Dat vraagt een open cultuur en een zekere onafhankelijkheid binnen het eigen werkveld waar ze verantwoordelijk voor zijn.

Let op de volgende signalen uit de organisatie die op groepsdenken duiden

1. Illusie van onkwetsbaarheid: de veronderstelling dat de groep onmogelijk een grote fout kan maken. Wat is waar te nemen is dat groepsleden duidelijke signalen negeren, te grote risico’s nemen en overdreven optimistisch zijn. “Het zal ons niet gebeuren dat klanten weglopen, ze kunnen niet zonder onze producten”

2. Illusie van moraliteit: binnen de groep leeft de overtuiging dat wat de groep ook doet, juist en moreel is. Ze bedenken niet dat anderen de ethiek van een beslissing in twijfel kunnen trekken. “Nu even door de zure appel bijten, later wordt het beter”.

3. Collectieve rationalisatie: Groepen kunnen inspanningen leveren om hun aanvankelijke beslissing te rechtvaardigen en te rationaliseren, in plaats van mogelijke valkuilen van hun plan of andere alternatieven te overwegen. Gegronde bezwaren van groepsleden worden weg gerationaliseerd of gebagatelliseerd. De gedeelde opvatting van de groep weegt zwaarder dan de bezwaren van een individu. “We werken al weken hard genoeg om 90% op tijd te leveren”, terwijl er een groepslid is die zegt dat het doel toch was 99% op tijd.

4. Overmatige stereotypering: de groep construeert negatieve stereotypen van rivalen buiten de groep. Zoals mensen van het hoofdkantoor externe deskundigen. ”We hebben geen mensen van het hoofdkantoor nodig. Dit is voor hen te ingewikkeld. Zij staan te ver van onze praktijk zoals wij die goed kennen’’.

5. Zelfcensuur: groepsleden houden hun afwijkende standpunten en tegenargumenten voor zich. ”Laat maar, ik heb de hele tijd gezegd dat 99% het doel is, met een man erbij kan dat lukken, ze willen het toch niet horen”.

6. Illusie van unanimiteit: veel mensen twijfelen aan de beslissing van de groep, maar het lijkt erop dat de groep unaniem is omdat niemand bereid is zijn mening publiekelijk te uiten. Daardoor hebben groepsleden ten onrechte het idee dat iedereen het eens is met de beslissing van de groep; stilte wordt gezien als instemming. “Niemand zei dat 90% niet goed is, nou dan is iedereen het hier toch mee eens!”. “Wie zwijgt, stemt toe”.

7. Druk voor conformiteit: groepsleden zetten iedereen in de groep onder druk die tegen de richting van de groep in gaat. Bijvoorbeeld door argumenten tegen de stereotypen, illusies of toezeggingen van de groep te geven. “Zeg uitslover, jij gaat toch niet extra je best doen meer pakketjes te verzenden!”.

8. Mindguards: Sommige leden nemen de rol aan om de groep te beschermen tegen ongunstige informatie, die het gevoel van groepsveiligheid en consensus zou kunnen bedreigen. Deskundigen worden bewust buitengesloten ”Je kunt wel aan het leverproces willen werken, maar op deze manier maak je het alleen maar ingewikkelder, je zorgt voor vertraging”.

Wanneer de groep of leden door rood rijden en blijven rijden is het zaak te achterhalen wat er speelt. Is er sprake van groepsdenken, dan is het nodig om de werkwijze van de groep te beoordelen en de wijze waarop besluiten tot stand komen te herzien. Check het planning en control systeem nog een keer goed. Groepen moeten vrijelijk over ideeën kunnen debatteren, anders kunnen ze uiteindelijk verkeerde besluitvormingsprocessen gebruiken. Het kan zijn dat ze alternatieven niet eerlijk in overweging nemen en geen back-up plan hebben als hun oorspronkelijke idee mislukt. Ze vermijden mogelijk informatie die hun beslissing in twijfel zou trekken, en richten zich in plaats daarvan op informatie die ondersteunt wat ze al geloven (wat bekend staat als de voorkeur voor bevestiging ).

Er moet dus altijd ruimte zijn voor kritische geesten om groepsdenken te voorkomen. Want het zijn de alerte en kritische denkers die de KPI’s serieus nemen als de signalen daartoe aanleiding geven. Dan gaat het KPI-dashboard meewerken om de doelstellingen te realiseren. Dat komt de bedrijfsvoering ten goede.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te voorkomen dat uw organisatie door rood rijdt?

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

KPI's nader belicht: het managen van de voorraad

Thu, 22 Dec 2022 11:56:00 +0000

Met welke KPI’s kun je voorraad managen? In deze blog lichten we er een veel voorkomende KPI’s uit. Door de juiste KPI’s te kiezen en daar op te sturen voorkom je een kerkhof aan afdankers. In dit artikel de KPI Voorraadwaarde.

De voorraad als kerkhof van het zakenleven

De voorraad wordt wel eens het kerkhof van het zakenleven genoemd. Men is tot deze bittere uitspraak gekomen, omdat de verliezen op de voorraden vaak een van de belangrijkste oorzaken van een faillissement zijn. Het is daarom van groot belang de omvang van de voorraden strak te monitoren. Te kleine voorraden zijn schadelijk omdat deze tot stagnatie in de verkoop kunnen leiden. Te grote voorraden kunnen tot hoge kosten van het voorraadhouden leiden en het risico van onverkochte voorraad neemt toe.

Vooral bij bederfelijke en modegevoelige artikelen is dit een reëel risico. Aan de andere kant kunnen voorraden strategisch hoog blijven als de onderneming afhankelijk is van een leverancier en de levertijden van de grondstoffen onzeker zijn. Het risico van non-stock weegt dan zwaarder dan een te hoge voorraad.

De waardekringloop van een organisatie

Het vertrekpunt is dat een organisatie producten en/of diensten voortbrengt en levert aan afnemers. Indien de organisatie streeft naar het realiseren van winst, dan is het noodzakelijk om daarbij waarde te creëren. Indien er geen waarde wordt gecreëerd is een organisatie op enig moment gedoemd om haar activiteiten te staken. Dit veroorzaakt een gebrek aan liquiditeit om de operatie te financieren. Je kunt niet oneindig doorgaan met verliesfinanciering. Het voortbrengen van producten betekent een voortdurende omloop van de factoren arbeid, kapitaal, goederen en overige middelen. Een dergelijke omloop is weer te geven in een diagram van het operationeel organisatieproces oftewel een waardekringloop. Met deze kringloop in gedachten kun je een organisatie, een balans, een winst- en verliesrekening en de achterliggende processen beter begrijpen. Dit vormt ook de basis voor de begrippen activiteitratio’s (activiteit-KPI’s) en kengetallen.

De waardekringloop van een organisatie start met de beschikbare middelen. Die zijn afkomstig van het aangetrokken eigen vermogen of vreemd vermogen. Op enig moment kan er behoefte zijn aan extra middelen om de activiteiten uit te breiden. Het eigen vermogen wordt gevormd door het aantrekken van extra aandelenkapitaal dat afkomstig is van bijvoorbeeld de bestaande eigenaren. Vreemd vermogen kan komen van een verstrekte lening van een betrokken onderneming. Het kapitaal kan ook in de vorm zijn van een externe financiering zoals verstrekt door banken. Dit noemen we kapitaal verstrekt voor een langere periode.

Waardekringloop

Met de machines, grondstoffen en halffabricaten worden eindproducten gemaakt. Dat is mogelijk door de ter beschikking staande machines die in een fabriekshal staan en het toevoegen van arbeid. De inzet van arbeid kost natuurlijk loon.

Indien de verkoop van de gemaakte producten niet meteen plaatsvindt, maar voor kortere of langere tijd opgeslagen worden als voorraad, vergt dit natuurlijk ook kapitaal. Als er niet meteen verkocht en geleverd wordt, dan brengt dit geen geld op, maar legt het beslag op de liquide middelen. Ook is er ruimte nodig om de spullen op te slaan. Het is daarom niet voor niets dat ondernemingen de productie en logistieke processen zo efficiënt mogelijk willen inrichten om het beslag op ruimte en middelen zo beperkt mogelijk te houden. Daar heb je de juiste set aan Kritiek Prestatie-Indicatoren voor nodig.

KPI Voorraadwaarde - Ontwikkeling van de voorraadhoogte

Met de KPI Voorraadwaarde monitoren we de ontwikkeling van de voorraad in de tijd. Daarmee maken van de waarde van de voorraad in de tijd zichtbaar. Door een aantal perioden zoals jaren naast elkaar te zetten in een grafiek, kunnen we een trend zien van een stijgende of dalende voorraadwaarde. Dan weten we ook hoeveel liquiditeit we in het werkkapitaal via de voorraad hebben gestoken.

We kunnen voor de voorraadwaarde doelen bepalen om mee te vergelijken. Die kunnen we bepalen aan de hand van zaken als te verwachten omzet, te verwachten kostprijs van de omzet, ontwikkeling van het assortiment, speciale acties om de voorraad te reduceren, omloopsnelheden van de voorraden.

De voorraad kan niet te laag zijn wil je ‘nee-verkopen’ vermijden. Maar ook niet te hoog om incourante voorraad te voorkomen. Daarom is strak monitoren van de voorraad een must. Een voorraadhoudend bedrijf meet altijd de waarde van de voorraad en maakt de ontwikkeling zichtbaar.

Of de indicator een plaats heeft op het MT-dashboard als KPI hangt er van af of er ook een KSF is vastgesteld op het vlak van voorraden. Dat kan als er sprake is van reductie van de voorraad. Is de voorraad in lijn met het doel dan zal normaliter de voorraadwaarde geen KPI zijn op het MT dashboard. Het komt wel voor bij de financiële afdeling.

KPI-register : KPI Voorraadwaarde

Om te weten of we dichter bij het doel komen of niet, moet iedere KPI een doel hebben en moet volstrekt duidelijk zijn hoe dat meetbaar is, anders is het geen KPI. Om de activiteiten te borgen, moeten alle gebruikte KPI’s als stuurinformatie worden vastgelegd in een KPI-register. Bij deze de belangrijkste elementen om rekening mee te houden.

Kritieke Succesfactor: Het verlagen van het werkkapitaal

Bron: Financieel administratief systeem

Definitie: Het totaal van de geselecteerde grootboekrekeningen

Calculatie: Stel goed vast wat zichtbaar te maken. Alleen gereed product, of ook voorraad grondstoffen, of ook inclusief het Onderhanden Werk?

Doelstelling KPI: Inzicht in de ontwikkeling van de voorraadwaarde

Type KPI : Financieel / Balans / Output

Verwachting Stakeholder: Is er actie nodig o.b.v. ontwikkeling van de voorraadwaarde

Actiehouder: Manager Logistiek of Manager Verkoop

Opmerking: Deze KPI alleen zegt nog niets over de relatie tussen de ontwikkeling van de omzet en de hoogte van de voorraad

Met deze KPI op het dashboard heb je zicht op de ontwikkeling van de voorraadwaarde.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te in uw organisatie met KPI's aan de slag te gaan zoals bijvoorbeeld bij voorraad?

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

KPI's nader belicht: sturen op de Brutomarge

Thu, 24 Nov 2022 11:47:00 +0000

Voor het monitoren van de financiële prestaties zijn KPI's nodig die passen bij de het type bedrijf. Met de KPI Brutomarge % houdt je zicht op de winstgevendheid van de omzet. Deze KPI zien we veel in commerciële omgevingen op het dashboard. Alle reden om er in dit artikel aandacht aan te schenken.

Bij het werken met KPI’s voor je dashboard is het zaak om de juiste KPI’s te kiezen en ze juist te definiëren. In deze Kompastip leggen we uit hoe je de winstgevendheid van de omzet kunt meten. De KPI die daarvoor gebruikt wordt heet het Brutomarge Percentage.

We nemen de volgende aspecten door:

Waarom zou je het brutomarge percentage willen meten?
Hoe meet je het brutomarge %?
Wanneer is de brutomarge een Kritieke succesfactor?
Hoe het doel te bepalen van deze KPI?
Hoe zichtbaar te maken op het dashboard?
Wie is verantwoordelijk voor de brutomarge?

1. Waarom zou je het brutomarge percentage willen meten?

Je kunt veel verkopen, maar als dat te weinig oplevert om de bedrijfskosten en andere kosten te dekken, dan leidt het bedrijf verlies. Als je producten of diensten verkoopt, dan wil je daar graag wat aan over houden. De eerste winstverbetering begint veelal bij het vaststellen hoe de winstgevendheid van de omzet kan worden verhoogd. Kun je nog wat doen aan de prijs of moet je het zoeken in de kostprijs? Het brutomarge percentage geeft een indicatie hoe winstgevend de omzet is. Daarmee is deze KPI vooral relevant in omgevingen waar producten worden geleverd.

2. Hoe meet je het brutomarge %

Om de brutomarge uit te rekenen zijn een drietal variabelen nodig:

Het bedrag van de omzet in een bepaalde periode
Het bedrag van de kostprijs van de omzet in die periode
Het bruto-omzetresultaat

De omzet is het gefactureerde bedrag aan klanten van de geleverde producten en diensten in een bepaalde periode. Je kunt wel leveren, maar als je er geen factuur achteraan stuurt heb je geen omzet.

De kostprijs is het bedrag dat de geleverde en gefactureerde producten en diensten hebben gekost. Producten hebben veelal een verkoop- en kostprijs. Daarnaast zijn er nog allerlei andere kosten die bij de kostprijs horen zoals inkomende en uitgaande vrachtkosten, opslagkosten, afwaardering van voorraad, et cetera. Het zijn kosten die we niet toerekenen aan de operationele bedrijfskosten.

Het bruto-omzetresultaat is dan het resultaat van de omzet minus de kostprijs. Vervolgens delen we het bruto-omzetresultaat door de omzet en dat levert een percentage op.

Een rekenvoorbeeld

Een rekenvoorbeeld om het wat meer aanschouwelijk te maken.

Stel we zijn vijf perioden onderweg en we willen weten hoe we er voor staan per mei. Wat we willen weten is wat de marge was per maand en hoe deze er na vijf maanden uit ziet.

		Periode	Cumulatief
1.	Omzet	10.002.900	51.014.790
2.	Kostprijs van de Omzet	6.501.800	31.533.730
3.	Bruto-omzetresultaat	3.501.100	19.481.060
4.	Brutomarge %	35,0%	38,2%

We zien in de tabel dat de marge in de maand mei met 35% lager was dan de voorgaande maanden, omdat het totaal van de brutomarge na vijf maanden uitkomt op 38,2%. Dit vraagt een nadere analyse van de omzet en de kostprijs. Wat hier ontbreekt in de tabel is een vergelijk met de doelen. Dat heb je nodig om echt een zinvolle vergelijking te kunnen maken. En wat hier ook ontbreekt is de prognose. Waar komen we dit jaar op uit als we zo door gaan?

3. Wanneer is de brutomarge een Kritieke succesfactor?

Binnen de Balanced Scorecard (BSC) kennen we vier perspectieven.

1. Financieel

2. Klanten en propositie

3. Interne processen

4. Leren & Innovatie

De brutomarge valt binnen het financieel perspectief

KPI’s kunnen worden onderscheiden in een aantal types;

Resultaat KPI
Calculatie KPI’s
Actie KPI

De KPI Brutomarge is een typische calculatie KPI, omdat deze gemeten wordt door het bruto-omzetresultaat te delen door de omzet.

Deze KPI is met name belangrijk als we zien dat de ontwikkeling van het bruto-omzetresultaat achter blijft bij de omzet, de winstgevendheid loopt dan terug. We zien dan deze KPI op het dashboard verschijnen, maar door de aard van de KPI, Financieel perspectief in combinatie met berekening via calculatie. Moet er altijd een tweede KSF aangekoppeld worden binnen het perspectief van klanten en/of interne processen. Welke KSF te kiezen hangt af van de analyse.

Kies voor 1 of 2 KSF’s die de meeste impact maken en ga die meten met de KPI’s. Bij voorbeeld:

Afscheid nemen van artikelen en/of klanten met een lage brutomarge.
Toevoegen van artikelgroepen met een hoge brutomarge.
De verkoopprijzen verhogen van de producten en de kostprijzen gelijk houden.
Verlagen van de kostprijzen door allerlei maatregelen te bepalen binnen de interne processen zoals inkoop, fabricage, logistiek et cetera

4. Hoe het doel bepalen van deze KPI?

Omdat deze KPI een resultaat is van de omzet minus de kostprijs zijn er diverse variabelen om naar te kijken. Kijk naar trends. Probeer te achterhalen wat er leeft bij klanten en in de markt. Ken de eigen interne cijfers.

De meest eenvoudige aanpak is om eerst vast te stellen wat de huidige samenstelling is van de omzet. Uit welke artikelgroepen bestaat de omzet?

Bepaal dan de brutomarge per artikelgroep.

En stel dan het doel van de omzet vast voor volgende jaar. Bepaal dan het gewenste brutomarge% per artikelgroep en daarmee wordt ook de kostprijs bepaald. Bereken vervolgens de totale kostprijs en dan worden zowel de brutomarges per artikelgroep duidelijk als wel de totale brutomarge.

5. Hoe zichtbaar te maken op het dashboard?

De KPI brutomarge % wordt veelal zichtbaar gemaakt op het dashboard in een grafiek samen met de ontwikkeling van de omzet of het bruto-omzetresultaat.

Hier zien we een toename van de omzet tot het jaar 2022 waarbij de brutomarge min of meer gelijk blijft. Het bruto-omzetresultaat zal in absolute waarde wel toenemen, maar als ook de operationele kosten stijgen, dan zal ook het bedrijfsresultaat nauwelijks stijgen. In de figuur is voor 2021 een gesteld om de brutomarge te verhogen. Het doel is dan om de brutomarge te verbeteren met 1%.

6. Wie is verantwoordelijk voor de brutomarge?

En dan komt het aan op de praktijk. Als het doel van de KPI is om de brutomarge te verhogen met bijvoorbeeld 1%, wie is de dan de KPI-eigenaar? Wie in de organisatie is dan verantwoordelijk voor de acties?

De keuze van de KPI-eigenaar hangt dus mede samen met de gekozen KSF en de bijbehorende initiatieven. Als de KSF is om de kostprijzen te verlagen dan zal het iemand in de fabricage of logistiek zijn die dat gaat aanpakken. Als de KSF is om afscheid te nemen van bepaalde verlieslatende klanten, dan zal het iemand van de afdeling verkoop moeten zijn en als de KSF is om de verkoopprijzen te verhogen, dan kun je denken aan de afdeling Marketing, omdat via een campagne de propositie naar de markt moet worden verbeterd.

En uiteraard worden met iedere KPI-eigenaar concrete actieplannen afgesproken om te zorgen dat de uitvoering een succes wordt.

Pas de aanpak met meten van KPI’s toe binnen de organisatie. Let wel op een goede mix van de KPI’s. Koppel er motiverende doelen aan.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te in uw organisatie met KPI's zoals Brutomarge aan de slag te gaan?

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

In vijf stappen het doel van de KPI bepalen

Tue, 15 Nov 2022 10:06:00 +0000

Bij het werken met KPI’s voor je dashboard kun je niet zonder doelen. Doelen geven richting aan de acties. Hoe bepaal je nu de doelen? We geven de vijf stappen om te komen tot een SMART doel voor de KPI.

Deze Kompastip geeft praktische tips bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards binnen het Rode Draad Programma.

In deze Kompastip leggen we uit hoe je in vijf stappen doelen op de KPI bepaalt. In Kompastip #8 schreven we dat “Een KPI zonder doel of norm geen KPI” is. Want bij het werken met Kritieke Prestatie-Indicatoren (KPI’s) is het de bedoeling om met de KPI’s de voortgang op de ontwikkeling van de strategische prioriteiten zichtbaar te maken. Deze zijn zichtbaar door de Kritieke Succesfactoren.

Als we het heel puriteins benaderen dan zijn KPI’s op het dashboard waar geen doelen bij staan, geen KPI’s in de zuivere zin van het woord. Dit zijn de BPI’s ook wel Business Prestatie-Indicatoren. Met de BPI maak je zichtbaar wat de ontwikkeling is van de business of van wat dan ook, maar zet je het niet af tegen een doel.

Daarmee is het voor de kijker thuis lastig te bepalen wat hij of zij er mee moet. De trend is neerwaarts. Dus? De lijn is opgaand. Dus? De cijfers kunnen prima zijn, of juist verontrustend, maar dat wordt dus een kwestie van interpretatie. Daarmee wordt de beoordeling van de ontwikkeling van de KPI subjectief. De onderliggende actie om een bepaalde trend te keren sneeuwt onder. Dit mechanisme werkt nagenoeg bij alle getoonde grafieken van welk onderwerp dan ook. Dat is van toepassing van grafieken van macroniveau tot microniveau. Denk bij macro niveau aan zichtbaar maken van de ontwikkeling van het BNP, de CO2 of het aantal IC opnamen in het ziekenhuis door corona. Denk daarbij aan microniveau als het gaat om jouw bedrijfscijfers of de grafiek met het aantal bezoekers van de website. Zonder doelen, geen echte motivatie van actie.

DUS WE HEBBEN DOELEN NODIG. HOE PAK JE DAT NU AAN? VIJF STAPPEN:

1. Zet de feiten op een rij, start met meten

2. Visualiseer en beoordeel de trend

3. Koppel doel aan de strategie en beleid

4. Beoordeel de haalbaarheid

5. Stel KPI-eigenaren aan voor de actie

En het bijzondere is: mensen die doelen stellen, blijken later ook nog succesvoller te zijn.

De vijf stappen nader toegelicht

1. Zet de feiten op een rij, start met meten

Wat zijn de feiten? Je moet eerst weten waar we het over hebben. Anders krijgen we een Babylonische spraakverwarring. Als we het over KPI’s hebben, van omzet tot leverbetrouwbaarheid, van aantal nieuwe klanten tot ziekteverzuim, start altijd eerst met het verzamelen van de data. Je moet precies weten wat je meet. De bronnen kennen en weten wat de definities zijn van de KPI’s. Niets is vervelender dan dat bij het vergelijken tussen de gepresenteerde data en het vergelijk met de doelen de onderliggende data niet blijken te kloppen.

Dit lijkt zeer logisch, maar in de praktijk is het lastiger. Een paar voorbeelden. Hoe meet je de brutomarge van een bedrijf? Dat haal je uit de administratie. Dan moet je weten welke grootboeken er in de definitie zijn opgenomen, welke artikelgroepen en wat doe je met kostprijsverschillen? Dat vraagt de juiste koppeling naar de administratie. Hoe meet je de leverbetrouwbaarheid? Dan moet je uit het logistieksysteem data beschikbaar hebben over zendingen, pakketjes, pick-ups en aflevermomenten.

2. Visualiseer en beoordeel de trend

Zet vervolgens de data op een rij en maak er daarbij bij voorkeur een grafiek van. Het werkt nu eenmaal zo dat we makkelijk getallen in een plaatje zien dan in een tabel. Je ziet dan makkelijker patronen, uitschieters naar boven of juist naar onder. Als er een trend zichtbaar wordt, dan kun je beoordelen of dat wenselijk is. Dat zegt al iets over de verbeterrichting. Probeer de oorzaak van de trend goed te begrijpen. Wellicht wordt deze beïnvloedt door eenmalige uitschieters

3. Koppel doel aan beleid en strategie

Vervolgens kom je op een punt dat het doel wordt bepaald. Dat kan uitgedrukt worden in aantallen, percentages, in geld of iets anders, net als waarop de KPI’s wordt uitgedrukt.

Het doel gaat over wat je wilt behalen. Dit jaar of wat je volgende jaar wilt bereiken. Bij voorkeur wordt het doel gekoppeld een strategische doelstelling. Dat kan zijn het vergroten van de leverbetrouwbaarheid, het uitbreiden van het marktaandeel, meer nieuwe klanten, lager ziekteverzuim, et cetera. Iets wat inspireert.

4. Toets de haalbaarheid

Door de actuele cijfers naast het doel te plaatsen, ontstaat een beeld of het doel haalbaar is. En knip dat doel op in stukken, bijvoorbeeld per maand. Stel dat de huidige leverbetrouwbaarheid 90% is en het management vindt dat het doel 100% op tijd zou moeten zijn, dan zie je direct een enorm verschil en twijfels op haalbaarheid. Je mag best ambities hebben, maar een heel jaar lang tegen een rode smiley aankijken is verre van motiverend. Natuurlijk verwacht de klant 100% op tijd leveringen, maar als de organisatie komt van 90% dan is 95% in 12 maanden wellicht al een hele goede stap, afhankelijk van de situatie.

De haalbaarheid wordt ook bepaald door de achterliggende middelen om het doel te realiseren. Als de afdeling Verkoop op pad wordt gestuurd met de boodschap om volgend jaar 20% meer te gaan doen, maar zonder extra mankracht, nieuwe producten en marketingbudget dan wordt wel heel veel inventiviteit gevraagd van het team. Demotivatie ligt dan op de loer.

5. Stel KPI-eigenaren aan voor de actie

Voor het realiseren van de doelen op de KPI is een actiehouder nodig. Die noemen we KPI-eigenaar. Iedere KPI moet een eigenaar hebben, van hoog tot laag. Zijn de verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden niet afdoende geregeld, dan is de waarschijnlijkheid van realisatie veel lager, want wie neemt actie bij een afwijking? Juist. De KPI-eigenaar!

De slimme KPI

En zo maak je de KPI en de doelen SMART: de KPI is specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden.

En belangrijk: het realiseren van doelen doe je met elkaar. Vraag elkaar en het team om hulp .

Zie nog het leuke filmpje van Expert Academy: https://youtu.be/SY-yXC7dJnQ

Aan de slag

Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesvol maakt. Ze helpt daartoe haar klanten met het bepalen van de juiste KPI’s, ontwerpen van een bijpassend dashboard en uitrol naar de praktijk en uitvoering. Om te komen tot een meetbare en bestuurbare organisatie heeft Kompasteam het Rode Draad Programma ontwikkeld.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Met een KPI meet je succes

Thu, 25 Aug 2022 18:42:00 +0100

Wat is een KPI? Met een KPI meet je de voortgang van een Kritieke Succesfactor. Je meet een activiteit die essentieel is voor succes.

Kompastips bieden praktisch adviezen bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards en toepassen van Methode Kompas.

Veel managers binnen organisaties vragen zich af wat het nut is van het regelmatig meten van allerlei zaken. “Laat ons lekker ons werk doen, en dan komt het wel goed”. Waarom zou het zin hebben om met KPI’s te werken, dat geeft toch alleen maar extra administratieve druk? Organisaties die zich dit afvagen, hebben vaak KPI’s geformuleerd die niet kritiek zijn, die niet aan KSF’s zijn verbonden en doelen kennen waar de managers niet bij betrokken zijn geweest. En dit is zeer herkenbaar voor ons in de praktijk.

Veel bedrijven formuleren een grote verzameling prestatie-indicatoren, die ze dan de KPI’s noemen, met het grote risico dat ze zaken meten die niet werkelijk relevant zijn voor succes. Dat komt dan voort uit de behoefte aan control. Als er vervolgens wordt gestuurd op deze uitkomsten, zijn ze niet bezig met navigeren op de essentie en raken ze al snel uit koers. Een andere oorzaak waardoor organisaties het nut van metingen niet inzien is dat ze zoveel informatie produceren dat niemand door de bomen het bos meer ziet. Met als gevolg dat de metingen vaak worden genegeerd. Tot slot analyseren organisaties de metingen vaak niet bij geconstateerde afwijkingen, waardoor een meting een loze constatering wordt. En wat we ook vaak zien is dat bedrijven niet verder komen dan bekende financiële indicatoren zoals omzet en kosten en echt geen idee hebben wat een KPI is en hoe je dat kunt meten.

MET EEN KRITIEKE PRESTATIE-INDICATOR MEET JE DE PRESTATIES VAN EEN BEPAALDE ACTIVITEIT.

Wat is een KPI? Een prestatie-indicator is pas kritiek als het van belang is voor het monitoren van de voortgang van een doelstelling van de organisatie. Daarmee zijn KPI’s de maatstaf om te weten of je op koers ligt met de plannen die je hebt vastgesteld aan de hand van de missie, visie en strategie. Als een KPI niet verbonden is aan een KSF wordt er iets irrelevants gemeten dat niet bijdraagt aan prestatiemanagement. Correctieve acties op de uitkomsten van een KPI leiden dan niet tot het vergroten van het succes van de organisatie. Als je bijvoorbeeld verduurzaming niet koppelt aan een concrete KPI, dan is zeggen dat je gaat verduurzamen slechts iets voor de bühne.

MET EEN KPI MEET JE DE VOORTGANG VAN EEN KRITIEKE SUCCESFACTOR.

VOORBEELDEN

Een KPI is een kritieke variabele die aangeeft wat de essentiële prestatie is om tot succes van de organisatie te komen. Je kunt een veelheid aan zaken en activiteiten meten.

Een aantal voorbeelden van KPI’s zijn:

• omzet en afzet van verkochte boeken;

• aantal acquisitiegesprekken met klanten;

• betaaltermijn van klanten;

• ontwikkeling van het werkkapitaal;

• aantal leveringen op tijd;

• aantal bezoekers op de website;

• aantal opgeloste service calls;

• aantal opgemaakte creditnota’s;

• aantal intern bevorderde medewerkers;

• ontwikkeling operationele kosten;

• hoeveelheid uitstoot aan koolstofdioxide (CO2);

• percentage duurzame energie.

Organisaties waarmee het niet goed gaat, hebben de neiging steeds meer KPI’s (of PI’s) te formuleren waarmee zij hopen te kunnen sturen. Blijf echter gefocust op de KPI’s die je hebt vastgesteld op basis van KSF’s. Denk bij het formuleren van KPI’s aan het Engelse gezegde less is more: acht tot tien KPI’s volgen op het dashboard is meer dan voldoende. Al de andere indicatoren zijn details.

HET WERKEN MET KPI’S IS ONDERDEEL VAN NAVIGEREN

Het werken met KPI’s past binnen de bedrijfsfilosofie van navigeren. Navigeren wordt door steeds meer bedrijven geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Zo noemt KPN zijn controllers tegenwoordig navigators. Dat betekent dat het werken met KPI’s een vaste plaats krijgt in het bedrijf. Oud-minister en CFO van KPN Jan Kees de Jager paste het gebruikte besturingsmodel aan naar aanleiding van onvrede en onrust binnen de organisatie. Er klonk een roep tot transformeren en men wilde toekomstgerichte doelen. In plaats van een besturingssysteem dat gericht was op ‘reporting of the past’, is KPN met haar planning & control cyclus overgestapt op een management-controlesysteem dat naast beheersing ruimte biedt aan innovatie. Volgens Finance Transformation wil de afdeling Finance binnen KPN een navigatiefunctie vervllen door ‘niet achter het stuur te zitten, maar de bestuurder te helpen zijn weg te vinden.’ Zo maken steeds meer organisaties slim gebruik van hun KPI’su

Aan de slag

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

De parabel van de jaloerse KPI - koester de KPI's

Wed, 13 Jul 2022 12:00:00 +0100

Het verhaal van de jaloerse KPI maakt pijnlijk duidelijk waar het gebrek aan niet willen samenwerken toe kan leiden. En ook waar gebrek aan aandacht toe kan leiden. Terwijl je in een organisatie elkaar nodig hebt om het bedrijf beter te maken. Voor jezelf gaan, leidt tot een tragische afloop.

Er was eens een KPI die zich eenzaam voelde. Hij zat alleen in de productiehal. Hij ging over de betrouwbaarheid van de leveringen van producten en machines, maar niemand had aandacht voor hem. Zijn collega KPI’s kregen wel aandacht van de directie en er werd met hen gepraat. Maar hij werd steeds overgeslagen en nergens bij betrokken.

Uit het kantoor hoorde KPI Leverbetrouwbaarheid hard gelach. Het was weer eens KPI Omzet die in het zonnetje werd gezet. Er was wederom een grote order binnengehaald en dat moest gevierd. Er was taart. Zij van de Verkoop hadden hem niet uitgenodigd dacht hij jaloers. KPI Omzet had het hoogste woord, wat een verwaande kwast. ‘Ze zoeken het maar uit’ dacht hij.

Zijn collega KPI’s hadden zelfs een vermelding op een groot dashboard in de receptie. En als er wat aan de hand was, dan werden de collega’s bij de directie geroepen. Dan konden ze uitleg geven. Of kregen complimenten. Hij werd niet gevraagd. Bij hem was er nooit wat aan de hand. Hij haalde zijn scores. En alles draaide op rolletjes.

KPI Leverbetrouwbaarheid wilde ook meer erkenning voor zijn goede werk. Daar ging hij wat aan doen. Maar wat?

Het was op het moment dat het drukker werd in de productie door de nieuwe orders dat KPI Leverbetrouwbaarheid een paar orders iets later liet vertrekken. Hij hield ook niet alle procedures meer strak bij. De scores daalden daarom licht. Het viel een beetje op. En KPI Leverbetrouwbaarheid werd daarop gevraagd om ook op het grote dashboard te gaan staan. Nu was hij zichtbaar bij de receptie. Iemand van het managementteam vroeg KPI Leverbetrouwbaarheid of hij ook mee deed met het overleg. De KPI Leverbetrouwbaarheid was blij. Hij had nu eindelijk ook aandacht.

Het werd nog drukker bij de productie. KPI Leverbetrouwbaarheid moest al die orders zien weg te werken. Hij had er geen personeel bij gekregen, want alles liep toch zo goed? De scores bleven lager. Nu deed KPI wel zijn best om op te leveren. Hij kon niet toegeven dat hij eerdere orders te laat had laten vertrekken. Het lukte niet om de score weer omhoog te brengen. Hij werd uitgenodigd bij het directieoverleg. Kreeg vragen. En oh wat had KPI nu de aandacht die hij tijden niet had gehad.

En het was toen dat de productie echt op gang kwam KPI Leverbetrouwbaarheid de orders niet meer op tijd weg kreeg. Hij was te trots om toe te geven dat hij hulp nodig had. KPI Omzet kwam bezorgd langs. Hij vroeg of het wel lukte om zijn orders uit te leveren. Hoezo ‘zijn orders’ dacht KPI Leverbetrouwbaarheid nog laatdunkend. KPI Klanttevredenheid stuurde een boze mail naar hem, want haar scores gingen naar beneden door het late leveren. De KPI Leverbetrouwbaarheid stond vol in de aandacht, maar hij vond het al wat minder leuk. Hij voelde opkomende irritaties.

Toen was er weer overleg bij directie over het dashboard. De scores stonden in het rood. Op het dashboard in de receptie was dat zichtbaar. KPI Leverbetrouwbaarheid kreeg veel kritische vragen. KPI Leverbetrouwbaarheid zei dat het allemaal wel goed zou komen de volgende weken. Hij zou het zelf fixen. KPI Omzet keek KPI boos aan, want de klanten stelden hem nu vaker vragen over de levertijden. KPI Leverbetrouwbaarheid wilde nu helemaal geen aandacht meer. Verlangde eigenlijk terug naar de rustige tijd in de productiehal.

De levertijden bleven verder achter. De KPI Leverbetrouwbaarheid kreeg het niet meer voor elkaar om het te verbeteren. De collega KPI’s wilden hem niet helpen door zijn trotse houding. De directie moest wel ingrijpen.

En raad eens wie de directie het eerst ontsloeg uit zijn de functie?

KPI Leverbetrouwbaarheid natuurlijk want: “Hij gaf blijk van een gebrek aan collegialiteit en had een houding die niet tot oplossingen leidde”. KPI Leverbetrouwbaarheid kreeg een andere baan. Voor de rest van zijn loopbaan ging hij in de productie werken en mocht zich niet meer druk maken over scores. Al die aandacht was niet goed voor hem, vond de directie.

Neem contact op

Wilt u meer weten hoe te voorkomen dat in uw organisatie de KPI's geen samenhang hebben?

Neem gerust contact op om eens met te sparren over hoe we dat samen kunnen regelen.