Een vitale organisatie is een goede investering in de medewerkers, omdat ze dan zorgen voor meer energie, creativiteit en innovatie. Hoe zou je kunnen meten of er sprake is van een vitale organisatie? We zetten een aantal mogelijke KPI’s op een rij.

Een vitale organisatie is een goede investering in de medewerkers, omdat ze dan zorgen voor meer energie, creativiteit en innovatie. Vitaliteit is het totaal van levenskracht, energie, actie, veerkracht, fitheid, ontspannenheid en bevlogenheid. Vitale mensen en vitale organisaties zijn energiek en sterk. Zij zijn in staat goed te presteren en anderen te inspireren. Dat zijn belangrijke kwaliteiten in een wereld die snel verandert. In een vitale organisatie is er een mindset om mensen binnen de organisatie te versterken in vitaliteit, energie en hun werkvermogen.

Het is dus interessant om te weten in welke mate de organisatie vitaal is. Natuurlijk kun je vragen of “mensen goed in hun vel zitten?” en “heb je er zin in vandaag?“, maar dat levert veelal subjectieve informatie op. Je wilt toch graag wat meer houvast van een indicator die objectief is vast te stellen.

De volgende KPI’s zijn bruikbaar om de vitaliteit te meten:

Dit zijn allemaal operationele KPI’s die niet uit de financiële systemen komen. De bronnen zijn personeelssystemen, HR systemen, of het verzamelen van data via vragenlijsten en de uitkomsten vastleggen in Excel. Dat is in de praktijk bewerkelijker om het vervolgens op een KPI-dashboard te plaatsen binnen een BI oplossing, maar hoeft natuurlijk geen bezwaar te zijn om het wel te doen. Je wil graag de ontwikkeling zichtbaar maken. Wel is het zaak dat als bijvoorbeeld de KPI Medewerkerstevredenheid wordt gemeten, er ruim aandacht besteed wordt aan het zorgvuldig formuleren van de vragenset.

Meer vitaliteit in organisaties leidt tot een stijging van de productiviteit (tot 18%) en meer tevreden klanten; relaties zijn tot 14% loyaler. Er is minder ziekteverzuim wat een besparing van € 7.000,- per werknemer per jaar oplevert. Mensen zijn minder vaak ziek en sneller hersteld. Ze zijn betrokken en gemotiveerd, maken minder fouten. Bovendien versterkt vitaliteit de concurrentiepositie (Bron: Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties, mei 2015).

Een vitale organisatie sprankelt. Het leiderschap is authentiek en de informatiestroom is open en transparant. Mensen zijn bevlogen, gemotiveerd en tonen passie voor hun werk. Vitale organisaties zijn succesvoller en beter wendbaar als aanpassingen nodig zijn. Er is sprake van veerkracht als het een keer tegen zit. Een organisatie is de optelsom van de mensen die er werken. Gezamenlijk realiseren zij de doelen van de organisatie. Deze doelen vinden we terug in de KPI’s om de vitaliteit te meten.

 

Hij pakte de telefoon aan en de klant werd naar hem doorverbonden. Hij luisterde een tijdje aandachtig naar het verhaal van de klant terwijl de engineers vol spanning naar hem en naar elkaar keken. Telkens probeerden ze hem hun suggesties toe te sissen, maar die wimpelde hij weg met zijn vrije hand. 

Na enige tijd was de klant klaar met zijn verhaal en zei het hoofd Engineering: “Ik begrijp het, dat is heel vervelend allemaal. 

Ik geloof dat we het niet goed gedaan hebben bij u. Ik kom persoonlijk naar u toe en dan gaan we het voor u oplossen.”

Als je de cultuur wilt aanpassen, begin dan bij de stijl van leidinggeven. 

We zeggen wel eens “een goed voorbeeld doet goed volgen” en zo is het precies.
Fouten maken we allemaal. 

Door ze bespreekbaar te maken kunnen we er een uitdaging van maken met als doel om steeds beter te worden in wat we doen.

Dus: beloon gewenst gedrag en geef zelf het goede voorbeeld.

Veel organisaties worstelen met een goede koppeling tussen beleid en uitvoering, zo blijkt uit onderzoek van het Kompasteam onder Nederlandse bedrijven. Er worden veelvuldig plannen gemaakt in organisaties, maar de uitvoering van die plannen is een stuk lastiger. Kompasteam presenteert de opvallende uitkomsten in een fraaie whitepaper.

Er worden veelvuldig plannen gemaakt in organisaties, maar de uitvoering van die plannen is een stuk lastiger uitvoerbaar. Uit onderzoek van het Kompasteam onder Nederlandse bedrijven blijkt dat veel organisaties worstelen met de koppeling tussen beleid en uitvoering. Vandaag presenteert het Kompasteam de uitkomsten van dit onderzoek in een whitepaper. Daaruit blijkt onder andere dat het bedrijfsleven enthousiast start met beleid, maar dat er gericht hulp nodig is bij de uitvoering en het nemen van beslissingen die voortkomen uit nieuw beleid. De initiatiefnemers van het onderzoek hebben dit verschijnsel aangeduid en meetbaar gemaakt met de Beleid-Naar-Uitvoering indicator (BNU®). De BNU® score van 81% toont dat beleid en uitvoering over het algemeen slecht aan elkaar zijn gekoppeld.

Informatie die nodig is om succesvol te zijn helpt om op koers te blijven. Deze informatie over de besturing van de organisatie wordt ook wel stuurinformatie genoemd. “Stuurinformatie is nodig om afgewogen beslissingen te kunnen nemen en dus succesvol te zijn!”, aldus Eldert de Jager, een van de initiatiefnemers van het Kompasteam. Samen met zijn compagnon Gerard Kuijpers helpen zij bedrijven te sturen op essentie. Als uitgangspunt hanteren zij de Methode Het Kompas ®, een tienstappenplan dat een samenhangende aanpak biedt en iedereen bij de sturing betrekt. De combinatie van het online bedrijfskompas-platform en de professionele begeleiding door gepassioneerde navigatiecoaches resulteert in organisaties die Sturen op Essentie.

De praktijk leert dat veel organisaties moeite hebben om stuurinformatie te verzamelen, te structureren en in te zetten voor besluitvorming. Navigatiecoach Kuijpers licht toe: “Beleid zonder betrokkenheid van collega’s wordt op de werkvloer altijd gezien als een extra belasting. Dat was de aanleiding voor ons om vanaf zomer 2019 een onderzoek te starten naar de inzet van stuurinformatie bij organisaties in Nederland. Daarvoor hebben we een vragenlijst opgesteld en uitgezet onder verschillende organisaties. We hebben de reacties van meer dan 100 respondenten verwerkt.”

“De verhouding tussen enerzijds de plannen in de beleidsfase en aan de andere kant de daadwerkelijke uitvoering ervan,  kunnen we uitdrukken in een verhouding: de Beleid-Naar-Uitvoering indicator. De BNU® bereken je door de gemiddelde score voor uitvoering te delen door de gemiddelde score voor beleid. Een lage score geeft aan dat stuurinformatie nauwelijks effectief wordt ingezet. Een score van boven de 95% laat zien dat beleid goed wordt omgezet in uitvoering”, aldus Eldert de Jager, een van de oprichters van het Kompasteam.

De BNU score geeft een goede indicatie van het onderbuikgevoel van bestuurders over gebrek aan grip en matige uitvoering van de plannen. Het is de linking pin tussen de ratio van de plannen en de emotie van de dagelijkse praktijk. In welke mate laten we ons leiden door de waan van de dag of zijn we gedisciplineerd genoeg om ons aan onze focus items te houden?

Het onderzoek leverde het volgende beeld op:

We kunnen wel stellen dat organisaties meestal enthousiast beginnen met maken van plannen, maar vervolgens gaat het heel stroef in de uitvoering.

Veel organisaties houden zichzelf niet op koers. Een BNU score van 81% laat zien dat beleid en uitvoering slecht aan elkaar zijn gekoppeld. De noodzaak wordt wel gezien en daarbij worden er oplossingen ontworpen, maar de plannen worden te weinig uitgevoerd. 30% van de deelnemers aan het onderzoek geeft de eigen organisatie een cijfer van 2,5 of lager (op de schaal van 1 tot 10). Slechts rond de 10% vond van zichzelf dat ze het goed deden met een score van 4 of hoger. Het merendeel presteert dus gemiddeld.

Wie wel eens geprobeerd heeft een organisatie te veranderen weet hoe verdomd lastig dat kan zijn. De stroperigheid en weerstand waar je mee te maken krijgt kosten enorm veel energie. En als je niet oppast beland je veranderingsproject op de stapel “mislukte pogingen”. Waarom is het vaak zo moeilijk om een organisatie mee te krijgen? Wat is het dat bestaande processen en structuren in stand houdt, zelfs als het voor iedereen duidelijk is dat het anders moet? Hoe komt het dat mensen liever vasthouden aan hun routine en geen energie steken in vernieuwing? Wat als we een manier konden vinden om die inertie te doorbreken?

Die manier is er. Het is nog steeds geen gemakkelijke oplossing, maar wel een heel praktische. In het boek “Six Small Steps leading to Big Changes” beschrijft Gerard Kuijpers de methodiek die hij in de afgelopen dertig jaar heeft ontwikkeld. In zes logische en begrijpelijke stappen kan iedereen ervoor zorgen dat organisaties doelgericht en trefzeker de beoogde veranderingen doorvoeren. Dat klinkt bijna te mooi om waar te zijn, maar is het dat ook? Wat zijn die zes stappen die ons daarbij gaan helpen?

Motivatie is een drijvende kracht achter het succes van een nieuw initiatief. Als de mensen op de werkvloer niet gemotiveerd zijn om mee te helpen zullen ze er geen stap harder voor lopen. Zodra ze het gevoel hebben dat de nieuw plannen opgelegd zijn en ze geen zeggenschap hebben haken ze af. Een belangrijke factor daarbij is Autonomie. Dat is niet de vrijheid te doen wat je wilt, maar de ruimte om de dingen te doen hoe en wanneer je dat het beste vindt. We kunnen niet zonder de mensen op de werkvloer. Dus als we ze er vanaf het begin bij betrekken en ze de ruimte en ondersteuning bieden om het zelf in te vullen is de basis gelegd.

“Omdat de directie dat zegt” is niet bepaald een inspirerende reden om hard aan de slag te gaan, toch? Maar wat als de reden is om het bedrijf milieuvriendelijk te laten opereren? Of om de werkomgeving 100% veilig te maken? En wat te denken van het doel om de klantvriendelijkheid te optimaliseren? Dat zijn allemaal doelen waar men zich achter kan scharen. Ze zijn inspirerend, groots en uitdagend. Iedereen in de organisatie, van hoog tot laag kan wel een paar ideeën bedenken om zo’n doel dichterbij te brengen. En is zo’n doel goed voor de “Bottom line”? Je zou het niet zeggen, maar het herstructureren en opschudden van een ingekakte organisatie biedt altijd kansen.

Grootse, megalomane plannen zijn vrijwel altijd gedoemd. Ze zijn vrijwel nooit binnen budget, en ook nooit binnen de gestelde tijd. U heeft vast wel eens een groot automatiserings- of ander project meegemaakt waar enorme bedragen en zeeën van tijd in werden geïnvesteerd. En toen de uitkomst met veel tromgeroffel werd gepresenteerd bleek het resultaat lang niet zo geweldig te zijn als verwacht. In de auto-industrie is de “Toyota Production Method” fameus voor de kleine, incrementele verbeteringen die leiden naar kwalitatief perfecte producten, gemaakt in zeer efficiënte en effectieve productieprocessen. Deze methodiek heeft veel andere methodieken geïnspireerd zoals Lean, Six Sigma, Agile en Scrum. Kleine stappen zorgen voor grotere acceptatie en betere sturing van het veranderingsproces.

Denk maar eens aan zo’n landkaart in een groot winkelcentrum. U zoekt naar een bepaalde winkel en kijkt op de kaart. “U staat hier” staat er naast een rode pijl. Zonder die informatie zou u nooit weten welke kant u op moet om uw winkel te vinden. Door voortdurend onze voortgang te meten houden we in de gaten of we wel de goede kant opgaan, en in welk tempo. Uiteraard is het van groot belang om de juiste dingen te meten: uw Kritieke Succesfactoren. Voorzie die KSF’s van doelen en KPI’s, en u houdt zicht op uw reis naar verbetering.

Zoals we in het begin al bespraken kost elke verandering, hoe noodzakelijk en nuttig ook, tijd en vooral energie. De boog kan niet altijd gespannen zijn, dus zorg voor wat ontspanning en vier elk succesje en elke behaalde milestone. Op die manier “borgt” u de opmars op het pad naar uw doel en zorgt u tegelijkertijd voor erkenning voor de geleverde prestaties. Succes breed uitmeten leidt ook tot bekendheid en draagvlak binnen de organisatie. En het heeft ook een zekere aantrekkingskracht. Wie wil er nu geen deel uitmaken van een “Winning Team”?

Managementfouten worden zichtbaar zodra een plan de ivoren managementtoren verlaat. Dan wordt het oppassen.

Ik informeerde welk incident dat zou kunnen zijn, maar ze zei gewoon: ‘Als je het niet weet, zou ik er waarschijnlijk niet eens met je over moeten praten’ en weigerde verder enig licht op de zaak te werpen.

Ik had de taak gekregen om te proberen een probleem op te lossen bij een gemeentelijk bestuur in het verre zuiden van ons land. Hun afdeling Crediteuren had de taak om alle binnenkomende facturen te verwerken. Enkele jaren eerder hadden ze een systeem aangeschaft en geïnstalleerd om de binnenkomende facturen te digitaliseren en te verwerken. Het systeem had ingebouwde intelligentie die zaken zoals leveranciers, hoeveelheden, datums en meer kon herkennen. Maar de afdeling bereikte niet het niveau van snelheid en efficiëntie dat je van zo’n systeem zou verwachten. Er was berekend dat handmatig invoeren waarschijnlijk sneller zou zijn dan wat ze met het systeem bereikten. Het enige nadeel van handmatige invoer was dat er geen gescande documenten in het administratieve systeem werden opgeslagen. Volgens de leverancier werkte het systeem prima, tot ongeveer een half jaar geleden het aantal klachten en ondersteuningsvragen begon te stijgen.

Het hoofd van de afdeling Applicatieondersteuning vertelde me een ander verhaal: ‘Ze hebben problemen met de instellingen per leverancier. Ze geven de schuld aan het systeem, maar we hebben ze eerder dit jaar in een workshop precies verteld wat ze moeten doen. En als ze niet weten wat ze moeten doen, zijn we slechts één telefoontje verwijderd ‘. Op mijn vraag wat hij van de herstructurering van de afdelingen vond, antwoordde hij: ‘Nou, het was leuker om maar één afdeling te hebben. We deden ook andere dingen, zoals het invoeren van stamgegevens en aanpassen van gebruikersaccounts in het administratieve systeem. Nu zit alle IT-ondersteuning op één afdeling en ik denk dat onze dienstverlening professioneler is geworden’. Ik vertelde hem dat iemand had gesproken over ‘een incident vorig jaar’ en hij vertelde me dat er sprake was van fraude waarbij een medewerker was betrokken. ‘Het was een heel delicate zaak en ik denk niet dat ze iedereen hebben verteld wat er was gebeurd’ zei hij. ‘Natuurlijk wisten we wel meer omdat we in de gegevens moesten graven om bewijs te vinden van wat ze had gedaan’ legde hij uit. ‘Sindsdien hebben we nieuwe maatregelen ingevoerd om ervoor te zorgen dat zoiets niet meer kan gebeuren.’

Terwijl ik de notities bekeek die ik tijdens de diverse interviews had gemaakt, probeerde ik de oorzaak van de problemen te achterhalen. Was het de herstructurering? Was het de fysieke afstand van de applicatieondersteuning waardoor gebruikers het moeilijk vonden om om hulp te vragen? Was het een capaciteitsprobleem zoals de controller had voorgesteld? Of was het het systeem de oorzaak zoals de gebruikers beweerden? De cultuurverandering had de zaken zeker nog erger gemaakt. En dan was er dat geval van fraude dat tot allerlei wantrouwen en controlemaatregelen had geleid.

Aan het begin van de bijeenkomst had ik iedereen gevraagd te wachten met vragen of reacties tot ik klaar was met het benoemen van alles op mijn lijst. Terwijl ik de lijst afliep, pauzeerde ik soms om naar de mensen om me heen te kijken. Ze zaten in groepjes, met lege ruimte tussen de groepen. En bij elk item dat ze uit de lijst herkenden, knikten ze zwijgend. Soms zag ik iemand op zijn tong bijten. Ze wilden reageren op wat ik zei, maar ik had hen gevraagd te wachten tot ik klaar was met het lezen van de lijst. Het was een lange lijst en ik deed geen moeite om iets over te slaan of af te korten. Toen ik eindelijk klaar was, keek ik de kamer rond en vroeg of ze zichzelf herkenden in de problemen die ik zojuist had voorgelezen. Omdat de klachten van iedereen op de lijst stonden, knikten ze allemaal.

Tot mijn verbazing slaakte een van de mensen van applicatieondersteuning een diepe zucht en zei: ‘Ja, ik kan me voorstellen dat dat een afstand creëert. Wat kunnen we doen om te helpen?’ Dit was het begin van een zeer levendige en productieve interactie tussen alle betrokkenen. Alle problemen en zelfs een paar nieuwe werden besproken. De controller werd niet gespaard. Er werd hem gevraagd of hij zich realiseerde wat de herstructurering met hen had gedaan. Met tegenzin gaf hij toe dat hij daar in zijn streven naar efficiëntie niet veel aandacht aan had besteed.

‘Waarom heb je ons nooit over de fraudezaak verteld?’ vroeg een van de administrateurs aan de controller. Een beetje overrompeld mompelde hij: ‘Er was besloten dat we niet aan de grote klok zouden hangen wat er precies was gebeurd of hoeveel geld er mee gemoeid was. We besloten dat we dit stil moesten houden’ voegde hij eraan toe. ‘Dus je vertrouwde ons niet, hè?’ was de reactie. ‘We moesten ervoor zorgen dat het nooit meer gebeurde’ antwoordde hij ‘Het was niet dat we jullie niet vertrouwden. Het was iets waarvan we dachten dat we er niet over moesten praten. Ik zou het je kunnen vertellen als je wilt, het heeft nu geen zin meer om het geheim te houden ‘, zei hij.

‘Realiseer je je wel dat we precies weten wat er is gebeurd?’ wierp de administrateur hem voor de voeten ‘We zijn niet achterlijk, weet je. We wilden alleen dat je ons persoonlijk vertelde wat er was gebeurd en dat je al die beveiligingsmaatregelen met ons had besproken. Het was ten slotte onze eigen collega die het recht onder onze neus had gedaan, en niemand van ons had ook maar iets gemerkt’ zei ze. ‘We hadden juist behoefte aan steun, maar in plaats daarvan werden we behandeld alsof we niet meer te vertrouwen waren.’ Na een lange stilte bood de controller zijn oprechte verontschuldigingen aan en beloofde de medewerkers in de toekomst meer bij belangrijke veranderingen te betrekken.

Het is niet voor niets dat in de Lean-methodologie die Toyota ontwikkelde als het Toyota Production System, er een belangrijk principe is dat ‘Gemba‘ heet. Dit betekent eenvoudig gezegd dat managers elke dag moeten kijken wat er nou daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt voordat ze hun plannen gaan maken. Observeren wat er echt aan de hand is in plaats van aan een theoretisch idee vast te houden van wat er zou horen te gebeuren. Maar het belangrijkste struikelblok is dat de mensen die de veranderingen moeten doorvoeren en de verbeterde procedures moeten uitvoeren simpelweg niet geïnspireerd zijn om dat te doen. De meest opvallende (en hilarische) reactie op een nieuw project die ik ooit heb gehoord was: ‘Oh jee, ze hebben weer een managementboek gelezen’.

Zorg er dus voor dat of het personeel goed gemotiveerd is en betrokken wordt bij veranderingen, het liefst vanaf het allereerste begin. Hoe werkt dat, motivatie? Daar gaan we het een volgende keer over hebben.

We kennen allemaal de uitdrukking Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), maar wat moeten we daar nou precies onder verstaan? 

Het nieuwe werken (HNW) 

Een van de verschijnselen die we de laatste jaren steeds sneller zien veranderen is hoe we met medewerkers omgaan. Vroeger was het heel normaal dat een manager voornamelijk keek naar de aanwezigheid van zijn medewerkers. Tegenwoordig willen we dat medewerkers uit zichzelf gemotiveerd zijn, zichzelf sturen en dat we ze kunnen “loslaten”. Een van de positieve ontwikkelingen van de laatste jaren is het nieuwe werken (HNW). 

De overschakeling naar dat nieuwe werken gaat niet altijd zonder problemen. De medewerkers moeten leren omgaan met nieuwe vrijheden en de managers moeten leren loslaten.

De manager als motivator 

De afgelopen jaren heb ik in verschillende organisaties allerlei prachtige projecten mogen managen. Daar had ik de hulp van medewerkers uit de organisatie hard bij nodig en ook ik vroeg me af hoe ik die kon motiveren om zich volledig in te zetten voor het succes van het project. 

1. Achievement (prestatie) 
   
2. Team (gevoel)
   
3. Power (persoonlijke vooruitgang of winst voor het team) 

In praktijk 

Veel bestuurders (van bijvoorbeeld woningcorporaties) zijn de afgelopen jaren negatief in het nieuws gekomen doordat ze gemotiveerd worden door Personal Power en de organisatie daaraan ondergeschikt maakten. Gelukkig is dat verlangen naar Personal Power goed in lijn te brengen met de organisatiedoelen door medewerkers een steeds groeiende rol voor te schotelen als ze goed hun best doen: “Als je dit goed doet gaan er steeds meer deuren voor je open”. 

Degenen die daarentegen Team Power als motiverende factor hebben zijn vaak gevoelig voor het competitie- element: “We zullen ze eens wat laten zien, ons team is het beste”. 

Ik heb de ervaring dat mensen door hun manager voorzien willen worden van de juiste stimuli. 
Ze willen dat hun manager hen op de juiste manier helpt om hun werk zo goed mogelijk te doen. 

Ieder mens is anders en een goede manager helpt elk van zijn of haar medewerkers daarom op een andere manier om hun persoonlijke motivatie te vinden. 

Daar is geen simpele test voor, als manager kunt u wel vragen wat uw medewerker het belangrijkste vindt. De antwoorden die daarop volgen geven belangrijke aanwijzingen voor zijn of haar motiverende factor. Let er ook op dat de meeste mensen gevoelig zijn voor meerdere factoren maar dat er meestal een bovenuit springt. Een uitspraak als “Dat was een geweldig project, we hebben daar een geweldig resultaat mee bereikt” duidt waarschijnlijk op Achievement, Terwijl een uitspraak als “De sfeer in het team is het belangrijkste” duidt op Team. En “Zonder mij zou dat nooit gelukt zijn” een duidelijke indicatie is voor het verlangen naar (personal) Power. 

Een andere theorie waar ik in praktijk veel nut van heb is die van Daniel Pink. 

Autonomy moet niet worden verward met vrijheid, het is slechts de vrijheid om binnen de grenzen de taak op je eigen manier uit te voeren. Dus hoe je iets doet, met wie, wanneer, in welke volgorde. 
Die autonomie geeft de mentale ruimte om op te leven in je werk en is verwant aan de (personal) Power uit de theorie van McClelland.

Mastery of Meesterschap is de uitdaging aan je kennis en kunde. Mijn persoonlijke lijfspreuk is “Als het makkelijk was kon iedereen het”, maar ik denk er meestal nog achteraan: “maar dan was het lang zo leuk niet”. Veel mensen vinden het heerlijk om ergens hun tanden in te zetten en de moeilijke taak tot een goed einde te brengen. De voldoening die je daar uit kunt halen is van onschatbare waarde en maakt je ook steeds beter in wat je doet.MAstery is uiteraard verwant aan de Achievement van McClelland.

Purpose is het hogere doel. Het werk zelf kan een hoger doel dienen of het bedrijf kan een uitdagen en inspirerende missie hebben. Zodra je weet dat je het niet alleen maar doet voor je salaris krijgen je inspanningen vleugels. Dit hogere doel kan ieder bedrijf bereiken door zijn eigen missie te vinden en in de organisate te laten landen. Purpose is een soort voortbouwen op het Team van McClelland.

Een theorie die veel op die van Dan Pink lijkt is de Self Determination Theory van Edward Deci en Richard Rian. 

Zij spreken over: