Kompasteam.nl - Blog & Tips , Organisatie

Gerard en Eldert bespreken Focus, Meetbaarheid en Flexibiliteit

Sat, 04 Oct 2025 13:05:32 +0100

Drie P's zijn alles wat je nodig hebt om de organisatie aan te sturen

Mon, 08 May 2023 14:31:03 +0100

Problemen zijn soms behoorlijk complex en hangen vaak samen. Als het een is opgelost komt er wel weer iets anders tevoorschijn. Maar door op een andere manier naar uw bedrijf te kijken krijgt u daar razendsnel grip op.

Soms is de oorzaak van een probleem duidelijk, dan weet je wat de oorzaak is pak je die aan.

Denk bijvoorbeeld aan een te hoge debiteurenstand, dan scherp je de debiteurenbewaking aan en heb je direct weer grip op dat proces. Wat te denken van een tekort aan liquiditeit, dat is makkelijk op te lossen met een financiering voor extra werkkapitaal. En een gebrek aan kennis is snel verholpen door een beetje training-on-the-job.

Maar soms is het niet zo heel duidelijk wat nou precies de oorzaak is en waar het door veroorzaakt wordt. Telkens als een probleem wordt aangepakt komt er een nieuw probleem tevoorschijn. Zo’n waterbed-effect zonder goed begrip van de hele situatie lijkt bijna onoplosbaar. Laten we eens kijken naar een voorbeeld uit de praktijk.

Het rommelde in het bedrijf mijn klant. Ze maakten trailers voor vrachtwagens, mooie producten die goed in de markt lagen. Maar toch kreeg het management geen grip op de processen. Elke maand waren er liquiditeitsproblemen, personeelsverloop en ziekteverzuim waren hoog en de medewerkerstevredenheid laag. Managementinformatie was niet accuraat of up-to-date en men was meer bezig met brandjes blussen dan met verbetering.

Iedereen had zijn eigen mening over waar dat aan lag en dat maakte het er niet duidelijker op. Wie ik ook sprak, iedereen had een ander verhaal over waar de oorzaken lagen en meestal waren het andere afdelingen, systemen of processen die de schuld kregen. Er hing een “wij tegen zij” stemming die telkens de kop op stak als er weer iets misging.

Na een paar gesprekken met diverse managers werd het me duidelijk dat dit geen makkelijk project zou worden. Dat soort projecten vind ik juist fijn, ik hou wel van een uitdaging. Dus ik pakte een model uit mijn gereedschapskist dat ik jaren daarvoor bij een soortgelijk project had ontwikkeld. Er zijn heel veel modellen waarmee je de “elementen” van een organisatie in kaart kunt brengen. Denk aan het 7S model van McKinsey, het ESH-model van Twijnstra-Gudde of het waardeketenmodel van Porter. Al die modellen hebben voor- en nadelen. De voordelen zijn dat je (op papier althans) allerlei aspecten van een bedrijf kunt benoemen. De nadelen zijn dat je geen van die modellen kunt gebruiken om problemen en effecten in kaart te brengen. En daarom heb ik een eigen model ontwikkeld: het 3P-model.

Met dit 3P-model kijken we naar de drie voornaamste elementen en hun onderliggende onderdelen.

Eerst zien we prominent bovenaan de mensen: People. Want zonder mensen is er geen organisatie.

Mensen moeten weten wat ze behoren te doen (kennis), idealiter willen ze ook werken (motivatie) en zijn er voldoende beschikbaar (capaciteit).

Het tweede element zijn de middelen waarmee gewerkt wordt: Power. Zonder de juiste systemen, gereedschappen en hulpmiddelen kom je niet ver. De infrastructuur (energie, water, internet) moet ook in orde zijn en er moet voldoende werkkapitaal zijn anders valt alles stil.

Ten slotte hebben we allerlei afspraken binnen en buiten de organisatie: Processes. Als we geen afspraken hebben doet iedereen maar wat. Dus zijn er allerlei procedures en werkinstructies. We hebben overeenkomsten met medewerkers, leveranciers en klanten waaronder de ongeschreven afspraken die we “cultuur” noemen. En dan hebben we ons ook nog te houden aan allerlei wetten en regelgeving: Compliance. Daarbij horen ook de regeltjes van bijvoorbeeld een ISO-certificering.

We kunnen de drie P’s en alle bijbehorende elementen zien als tandwielen die in elkaar grijpen. Als er een tandwiel niet goed meedraait loopt het geheel ook minder soepel. Maar als alle tandwielen goed zijn afgesteld en goed samenwerken gaat uw bedrijf draaien als een motor.

Met die drie P’s is het veel makkelijker om problemen aan te pakken. De eerste stap is om te duiden wat nou eigenlijk de oorzaken zijn en wat de effecten (problemen). Zo kan een te hoge debiteurenstand veroorzaakt worden door een gebrek in de procedures (Processes), een gebrek aan kennis (People) en/of een rammelend administratief systeem (Power). Het effect is steeds hetzelfde; een tekort aan liquiditeit (Power).

En zo kunnen we oorzaken en effecten van allerlei problemen op het plaatje van de drie P’s in kaart brengen, als een soort heat-map. Daarmee wordt het overzichtelijk om aan te duiden waar de grootste pijnpunten zitten. Vaak is dat een combinatie van factoren. Een klassieker is het gebrek aan kennis (People) van procedures (Processes) en systemen (Power). Dat leidt tot fouten frustratie.

Een andere klassieker is het totaal ontbreken van duidelijke en bruikbare procedures en werkinstructies. De medewerkers doen dat wat ze denken dat goed is of hoe het ze (ooit) door leidinggevenden of collega’s is verteld. Dat leidt tot allerlei “olifantenpaadjes” en inefficiëntie. Als je dan iets wilt veranderen in een proces verzand je in een eindeloze discussie omdat iedereen net even andere ideeën heeft over de processen.

Wat we ook vaak zien is dat het softwaresysteem of de infrastructuur de schuld krijgt terwijl het eigenlijke problemen in de processen en kennis zit. Dan wordt er zwaar geïnvesteerd in software met de verwachting dat die op magische wijze alle problemen oplost. Zonder eerst goed naar de processen en werkwijze te kijken is het zinloos en kansloos om systemen te ontwikkelen die diezelfde processen en werkwijze moeten verbeteren. De bal wordt bij de ontwikkelpartner neergelegd met de verwachting dat die precies snappen wat de bedoeling is. Software engineers hebben meestal wel enig verstand van processen, maar of hun ontwerp goed past bij uw organisatie is maar net de vraag.

Een andere klassieke fout is om fouten en hoog ziekteverzuim af te schuiven op een “gebrek aan motivatie” van medewerkers. Als we ons bedenken dat de meeste mensen dolgraag harder werken aan iets succesvols kan het je niet verbazen dat een lage motivatie vaak een duidelijk reden heeft. Dat kan bijvoorbeeld komen door onvoldoende begeleiding en training, te weinig autonomie en te weinig zeggenschap bij veranderingsprojecten zoals de ontwikkeling van softwaresystemen. Een absolute “killer” voor iemands motivatie is “micro-management”. Een lage motivatie en betrokkenheid kan leiden tot hoger ziekteverzuim en een lagere tolerantie voor werkbelasting.

Ondanks wat we vaak denken is het salaris vrijwel nooit een motiverende factor. Een loonsverhoging heeft een tijdelijk effect en eigenlijk alleen omdat de medewerker het als een schouderklopje beschouwt. Andersom kan een te laag salaris wel demotiverend werken.

Kortom, door naar uw bedrijf te kijken vanuit de 3 P’s wordt het veel makkelijker om oorzaak en gevolg van elkaar te onderscheiden. Door te zorgen dat alle elementen goed zijn afgesteld en goed met elkaar samenwerken gaat uw bedrijf steeds soepeler en sneller draaien.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Jager of boer, wat voor soort ondernemer bent u?

Mon, 03 Apr 2023 08:28:19 +0100

Jaren geleden deed ik een training bij Tony Robbins. Hij vertelde over leiderschap en hoe het verschil tussen ondernemers eigenlijk gezien kan worden als het verschil tussen jagers en boeren. Elke organisatie vraagt om een ander soort leiderschap. Wat voor ondernemer bent u en wat heeft uw bedrijf nodig?

Elk bedrijf is anders, een startend bedrijf heeft een ondernemer nodig die deuren open trapt en een groter bedrijf moet met beleid bestuurd worden.

Een bedrijf in een zekere fase van haar bestaan
floreert bij de leider die daar het beste bij past

Een bedrijf dat groeit heeft iemand nodig die kansen ruikt en klanten scoort. Iemand die acteert op instinct en gevoel, iemand die weet wat de klant wil en daarvoor zorgt. Die ondernemer is als een jager die niet rust voordat hij zijn prooi binnen heeft, of dat nou een vette opdracht is, een nieuwe markt of een mooie overnamekandidaat. Een jager is opportunistisch en impulsief en zijn bedrijf is dynamisch en altijd in beweging. Geen dag is er hetzelfde.

Andere bedrijven, meestal wat groter en minder flexibel, hebben meer behoefte aan een leider die stabiliteit brengt. Zo’n bedrijf floreert door rust en voorspelbaarheid, door leiderschap waar je op kunt bouwen. In zo’n bedrijf wordt gezaaid voor de toekomst, de klantrelatie onderhouden en geïnvesteerd in de lange termijn. Resultaten zijn constanter en er is organische groei. De bestuurder is als een boer die vakkundig zijn velden inzaait, bemest en besproeit om uiteindelijk een mooi voorspelbaar resultaat te kunnen oogsten.

Een bedrijf in een zekere fase van haar bestaan floreert bij de leider die daar het beste bij past. Bij startende ondernemingen en marktveroveraars horen jagers. Bij ondernemingen van een bepaalde omvang met organische groei horen boeren.

Maar wat gebeurt er als een ondernemer niet meegroeit met zijn bedrijf? Wat gebeurt er als een bedrijf te groot wordt om nog een jager als leider te hebben? En andersom, wat gebeurt er als een bedrijf een nieuwe impuls nodig heeft maar er een boer de leiding heeft? Beide situaties leiden tot problemen en dat is logisch.

Jagers zijn genadeloos en gefocust, die houden zich niet aan grenzen en afspraken. Het binnenhalen van de buit is alles dat telt, alle andere dingen zijn van ondergeschikt belang. Routine en procedures zijn uit den boze, er wordt besloten op gevoel en niet op budget. Regels zijn er voor anderen.

Boeren daarentegen houden van regelmaat en willen niet dat iemand door hun akker banjert, dan gaan de jonge plantjes dood die straks voor de kostbare oogst moeten zorgen. Als het leiderschap dan te impulsief en opportunistisch is zorgt dat voor onrust en stress.

Je begrijpt waarschijnlijk wel dat verkeerd leiderschap voor een bedrijf funest kan zijn. De jagende oprichter van een snelgroeiend bedrijf kan het ook weer grondig verpesten door het niet de rust en voorspelbaarheid te geven die het nodig heeft. En de “manager” van een bedrijf dat een beetje ingekakt is moet zorgen dat het zichzelf opnieuw uitvindt, bijvoorbeeld door agressief nieuwe markten te penetreren.

Dus wat moet je doen als ondernemer als je merkt dat je bedrijf en jouw leiderschapsstijl niet meer zo goed bij elkaar passen?

Als je van nature een jager bent en merkt dat je medewerkers behoefte hebben aan rust en voorspelbaarheid, grens dan voor jezelf een “jachtgebied” af. Bijvoorbeeld de export naar Duitsland of de verbreding van je productaanbod. Daarin kun jij je lekker uitleven en laat je de rest van je bedrijf hun ding doen zonder ze te storen in hun “saaie” routine.

Ben je van nature een boer en voel je dat je bedrijf behoefte heeft aan een nieuwe impuls, neem dan iemand om voor jou te jagen. Geef diegene een ruim mandaat, voldoende budget en strikte grenzen en laat hem of haar zich uitleven in waar ze goed in zijn. Schrik niet van de dynamiek en tel vooral je zegeningen dat je het niet zelf hoeft te doen.

De kunst is om te beseffen wat je bedrijf nodig heeft. Zorg dat jagers en boeren naast elkaar kunnen bestaan zonder elkaar te in de weg te lopen of te frustreren. Dan creëer je een mix van het beste van twee werelden: nieuwe impulsen, klanten en producten op een basis van bestendige groei en voorspelbare resultaten. Dan kunnen jagers en boeren later wel uitvechten wie nou het meeste aan het succes van jouw bedrijf heeft bijgedragen.

Wilt u ook weten of in uw bedrijf wel de juiste managementstijl wordt gehanteerd?
Die testen we als onderdeel van de HelicopterView quickscan.
Klik op de knop voor meer informatie over de HelicopterView.

Informatie over de HelicopterView

Een dashboard met KPI's ook voor non-profit organisaties

Tue, 15 Mar 2022 09:32:00 +0000

Het werken met KPI’s en management dashboard is niet voorbehouden aan alleen ondernemingen die voor winst gaan. Het is geschikt voor ieder type organisatie dat een doel nastreeft, bijvoorbeeld bij politieke partijen.

Kompastips geven praktische tips bij het dagelijks sturen met KPI’s en Dashboards binnen Het Rode Draad Programma.

Ik krijg nog wel eens de vraag op het werken met KPI’s en een management dashboard alleen is voorbehouden aan organisatie die omzet en winst nastreven. Daarop is steevast mijn antwoord “niets is minder waar”. Natuurlijk is het nuttig voor profit organisaties, maar het is ook in te richten voor non-profit organisaties. Immers, het dashboard dient als de richtlijn voor navigeren. Een dashboard dient voor het communiceren van resultaten over het presteren van de gehele organisatie. En daarmee is het ook bruikbaar voor gemeentes, goede doelen organisaties of politieke partijen.

Hoe pas je dat dan toe in de praktijk? Hoe kun je daar de navigatiecyclus voor inrichten? In het kort een voorbeeld hoe het voor een politieke partij kan werken.

Stel dat een lokale partij voor een gestructureerde aanpak kiest om te zien of het op koers ligt. Ze willen af van hap-en-snap reageren op wat andere partijen doen. Een lokale partij kent normaliter een bestuur dat de organisatorische activiteiten voor zijn rekening neemt en een fractie die zich bezig houdt met de politieke lijn en zichtbaar wil zijn in het debat.

De eerste vraag is wat het bestuur en fractie lokaal willen bereiken. Politieke partijen streven er meestal naar om in het College van Wethouders en Burgemeester een plek te krijgen. Want dan ben je in staat om het verkiezingsprogramma om te zetten in concrete acties die weer uitstralen op de eigen partij. Dus zul je lokaal een missie moeten hebben die voor de bewoners herkenbaar is en een visie die aanspreekt. Bovenliggend is om met voldoende mensen in de gemeenteraad te komen, want dan doe je mee. Daarmee is de eerste KPI gevonden, en dat is het aantal zetels dat de partij wil behalen bij de eerstvolgende verkiezingen.

Vervolgens kun dit uitwerken en de activiteiten benoemen en meters bedenken. Voor uitvoeren van de activiteiten zijn voldoende leden nodig, die actief zijn en een bijdrage in de kas doen in de vorm van contributies en giften. In te zetten KPI's zijn dan:

Aantal nieuwe leden
Deelname van bestaande leden aan activiteiten
Aantal events waar nieuwe leden op afkomen
Inkomsten
Aantal keer in het nieuws na een gemeenteraadsbijeenkomst

Het kan een kort lijstje zijn. Dit neem je op in een dashboard. je houdt de voortgang bij en het wordt besproken met bestuur en fractie. En je stelt bij als blijkt dat iets niet werkt of juist heel goed. Het voordeel is dat het overleg op deze wijze net even concreter maakt.

Pas deze aanpak toe binnen de organisatie. Let wel op een goede mix van “het moet wel leuk blijven, we zijn vrijwilliger” en een zakelijke aanpak. Als iedereen echt voor het doel gaat, dan past geen vrijblijvende aanpak. Dat leidt niet tot succes.

Aan de slag

Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesval maakt. Ze helpt daartoe haar klanten met het bepalen van de juiste KPI’s, ontwerpen van een bijpassend dashboard en uitrol naar de praktijk en uitvoering. Om te komen tot een meetbare en bestuurbare organisatie heeft Kompasteam het Rode Draad Programma ontwikkeld.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak met KPI's, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Eerste geslaagde meeting van Kompasteam Academy

Thu, 28 Jan 2021 10:57:00 +0000

Donderdag 28 januari 2021 was de eerste online meeting van Kompasteam Academy. De sessie was geslaagd en er kwam tussen de deelnemers een goede interactie op gang over de vraag hoe organisaties op weg geholpen kunnen worden bij het realiseren van doelen en veranderingen. Het Kompasteam heeft van de gelegenheid gebruik gemaakt om de nieuwe tool Bedrijfskompas Online te presenteren.

De start van Kompasteam Academy was donderdag 28 januari 2021. Doel is om een platform te creëren van professionals met een zelfde visie op het besturen van organisaties. Professionals die geloven in een sterke koppeling tussen beleid en uitvoering, waarbij de inzet van KPI’s en dashboard een logische plek heeft en waarbij oog is voor de menselijk maat. Een belangrijk aspect van de Kompasteam Academy is kennisdeling en samen de ontwikkelingen in ons gebied volgen.

Zoals steeds meer gebruikelijk was het een online activiteit waarbij we merken dat dat steeds vanzelfsprekender wordt en soepeler gaat. De onwennigheid van scherm delen is er wel. En wat we ook merken is dat het online bij elkaar komen een goede interactie niet in de weg hoeft te zitten. Integendeel.

De Kompasteam Academy is een nieuw initiatief van het Kompasteam.
Eldert de Jager over dit initiatief; “Het uitgangspunt van het Kompasteam is dat met een gestructureerde aanpak met de juiste KPI’s een betere aansturing van de organisatie mogelijk is. Dit leidt tot meer motivatie in de uitvoering en geeft meer gelegenheid tot tijdig bijsturen. En het nemen van betere beslissingen met actuelere inzichten leidt tot betere resultaten. Tegelijkertijd, de praktijk van de uitvoering is weerbarstig en het is interessant om daar met professionals in dit vakgebied over te stoeien.”

In de praktijk van het gaan werken met KPI’s en meer acteren vanuit ‘meten is weten’ zijn diverse uitdagingen. Een van de deelnemers daarover “Ik benader zo’n traject alsof we met elkaar op reis gaan. We hebben een doel en stippelen een route uit om op de bestemming te komen. En ik ben daarbij de coach. We weten ook dat bij een reis het wel eens anders loopt. En daarom kunnen we alleen op de bestemming komen als de directie van de organisatie er echt wil komen. Anders is het onmogelijk coachen.”

Bedrijfskompas Online

Om te helpen bij de reis heeft het Kompasteam een nieuwe tool ontwikkeld: Het Bedrijfskompas Online. Dat is een applicatie die draait in een zogenaamde SAAS omgeving en dus door iedereen in de organisatie is te benaderen.

Tijdens de KompasTeam Academy werd de Online tool aan de deelnemers gepresenteerd.

Gerard Kuijpers, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het Bedrijfskompas Online daarover: “We zagen te vaak dat bij uitrol van een verbetertraject de informatie op diverse plekken werd vastgelegdd, dat de status per fase niet even helder was en de activiteiten per deelnemer niet centraal bekend waren. Dat wordt met de Bedrijfskompas Online applicatie ondervangen, omdat de volgorde van stappen zichtbaar is en alle informatie op één plek beschikbaar is. Dat geeft structuur”

We kijken terug op een geslaagde meeting.
Eldert daar over: “Voor mij is een bijeenkomst geslaagd als er sprake is van een natuurlijke uitwisseling van ideeën en ervaringen waar we tegen aan lopen in de praktijk. En dat er onderling enthousisame los komt bij de deelnemers. Dat hebben we gezien en dat is plezierig.”

Voor het Kompasteam is het meer dan prettig dat het positieve feedback heeft ontvangen op het Bedrijfskompas Online.

Op naar de volgende Kompasteam Academy meeting

Vind u het sturen met KPI’s en dashboards een boeiend onderwerp? Vind u het werken met de navigatiecyclus een boeiend onderwerp? Deel dan dit artikel in je eigen netwerk.

Deze Kompastip is onderdeel van de methode "De Rode draad" waarmee we bedrijven helpen Meetbaar en Bestuurbaar te worden met een duidelijke Focus.

Wilt u met ons samenwerken over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op

Hoe doorbreek je een neerwaartse spiraal?

Sat, 23 Feb 2019 21:39:00 +0000

Een carrosseriefabriek stond aan de rand van de afgrond.

Ze maakten prachtige, innovatieve producten maar de bank dreigde de kraan dicht te draaien, medewerkers raakten gedemotiveerd en voelden zich gevangen in een neerwaartse spiraal. Maar niemand kon exact vertellen wat het probleem was dat dit allemaal veroorzaakte.

Heeft u dat wel eens meegemaakt? Dat het niet goed gaat met uw bedrijf, maar als u dan gaat zoeken naar de oorzaak is die eigenlijk niet te vinden. Iedereen die u erover aanspreekt heeft een ander idee van de oorzaken en de mogelijke oplossingen.

En heel vaak beginnen die voorgestelde oplossingen met “ze zouden…” of “ze moeten eens ophouden met…”.
Hoe komt u er in zo’n situatie nou achter wat het probleem nou eigenlijk is?

En wat kunt u eraan doen?

Wat is nou het basisprobleem?

In veel organisaties is de problematiek niet vast te prikken op één plaats, één afdeling of één systeem.

Het lijkt wel of het ene probleem het andere veroorzaakt, dat op zijn beurt weer een volgend probleem veroorzaakt. En afhankelijk van de persoon die u spreekt krijgt u steeds een heel ander verhaal te horen. De grote vraag is hoe we die cirkel van elkaar versterkende problemen doorbreken en het basisprobleem detecteren.

Omdat ik deze situatie als business analist en projectmanager regelmatig tegenkom heb ik daarvoor een eigen methodiek ontwikkeld. Ik gebruik daarbij een simpel universeel organisatiemodel; het triple-P model. Welke organisatie je ook bekijkt, groot of klein, ze voldoet altijd aan dit model.

Elke organisatie bestaat uit een aantal elementen die perfect met elkaar moeten samenwerken: People,Power and Processes

In het Nederlands: Mensen, Middelen en Mechanismen.

People (Mensen)

Het eerste element zijn de mensen. Elke organisatie bestaat uit mensen, want zonder mensen is er geen organisatie. Ze moeten gemotiveerd zijn, de juiste kennis hebben en voldoende capaciteit.

Problemen hier sijpelen heel snel door naar de andere elementen. Dit is altijd het beginpunt van elk veranderingsproces, of het nou een technische of procedurele verandering is. Het begint er altijd mee dat er draagvlak, kennis en capaciteit moet zijn. Anders is elk verbeteringsproject gedoemd te mislukken. Daarbij moet er voldoende kennis zijn van de andere twee elementen. Medewerkers die niet precies weten hoe ze met de aanwezige systemen om moeten gaan werken niet prettig. Daardoor raken ze misschien gedemotiveerd of raken overtuigd dat de systemen niet goed zijn terwijl het probleem eigenlijk een gebrek aan kennis is.

Power (Middelen)

Het volgende element zijn de middelen die gebruikt worden om het bedrijf draaiend te houden. Er is geld nodig voor inkopen en onkosten, en om huren en salarissen te betalen. Daarnaast hebben we een infrastructuur nodig, zonder telefoon of transport gebeurt er niet veel. En ten slotte de productie- en informatiesystemen die steeds belangrijker worden. En al die middelen moeten in voldoende mate aanwezig zijn, gebruiksvriendelijk en gebruiksklaar. U weet vast wel wat er gebeurt als u een dag geen internetverbinding heeft. Voor veel bedrijven houdt het werk dan acuut op. En wat doet het met de motivatie van mensen die hard moeten werken om daardoor ontstane achterstanden weg te werken als die infrastructuur steeds opnieuw problemen geeft.

Processes (Mechanismen)

De mechanismen zijn de procedures die het bedrijf draaiende houden en de afspraken waarbinnen we met zijn allen functioneren. En dat allemaal binnen de grenzen van toepasselijke wetten en regels.

Duidelijkheid en transparantie zijn hierbij de sleutelwoorden. Als afspraken tussen mensen niet helder zijn, of erger nog, als men zich niet gehouden voelt aan afspraken is dat een recept voor problemen. Hoe vaak zien we het niet, afdelingen die zich gedragen alsof ze met niemand rekening hoeven te houden. Mensen die dingen doen die eigenlijk door anderen gedaan horen te worden. Dingen die blijven liggen omdat niemand weet wie het nou eigenlijk hoort te doen. En wat te denken van wetten die vaak zonder het te weten worden overtreden. Pas als het te laat is wordt er gekeken hoe dat kon gebeuren en wie er schuld aan heeft.

Om zich heen grijpende misère

Problemen in het ene element kunnen heel snel problemen veroorzaken in de andere twee. Een kwakkelend systeem of haperende infrastructuur veroorzaakt al snel een dalende motivatie. En slechte motivatie leidt tot desinteresse, achterstanden en slechte behandeling van klanten. Tekorten aan capaciteit of geld, problemen tussen mensen of afdelingen onderling kunnen een sfeer oproepen van om zich heen grijpende misère. Men ziet het niet meer zitten en doet er geen moeite meer voor,

Medewerkers melden zich ziek en degenen die u eigenlijk zou willen behouden vertrekken naar andere organisaties.

Focus op één ding

Hoe doorbreken we die neerwaartse spiraal? En hoe komen we tot de kern van het probleem?

Kijk daarbij naar de belangrijkste en meest dringende zaken. Focus op één ding, wat is het belangrijkste? Wat is de beste indicator van het probleem?

Bij de carrosseriefabriek was dat de geldstroom, en de oorzaak was al snel gevonden. De debiteurenbewaking was slecht geregeld, niemand wist wat de procedures waren. Het administratieve systeem had wel een debiteurenbewakingsmodule maar niemand wist hoe die werkte. Dus stroomde het geld bijna letterlijk de zaak uit. Het opnieuw opzetten van de debiteurenbewaking had daarom voorrang boven alles.

Uitgangspunt: mensen willen presteren

Vraagt u zichzelf wel eens af of er mensen zijn die ’s morgens opstaan met het idee: “vandaag ga ik eens matig presteren”.
Nee, zulke mensen bestaan niet. Mensen willen graag goed presteren en bijdragen leveren aan het succes van “hun” bedrijf. Alleen zien ze soms niet hoe dat kan zonder er heel veel tijd en moeite aan te besteden. En dan is de keuze al gauw gemaakt om er zo min mogelijk energie in te steken. Hoewel gedemotiveerde mensen overkomen als ongeïnteresseerd of niet bereidwillig, is dat slechts een houding. Zodra die neerwaartse spiraal wordt doorbroken komt hun ware, meestal positieve aard naar boven.

Een klein succes is als een eerste kaars in het duister

Zorg voor een eerste kleine stap in de goede richting. Kies daarbij voor een gemakkelijk eerste succesje en vier dat uitgebreid. Want succes werkt aanstekelijk, alsof er ineens in het aardedonker iemand een kaars aansteekt. Het is misschien nog geen groot, helder licht maar het doorbreekt het duister.

In de carrosseriefabriek focuste ik me op het systeem van de debiteurenbewaking. De software bleek zeer eenvoudig herinneringen en aanmaningen te kunnen produceren. De secretaresses konden de stapels aanmaningen versturen en nabellen. Procedures waren snel opgezet, medewerkers wisten wat ze moesten doen en het geld begon binnen te stromen.

Vier elk succes

Zodra u zo’n eerste succes heeft, laat iedereen het dan meebeleven.

Succes moet gevierd worden, breed uitgemeten, en de betrokken medewerkers uitgebreid bejubeld.

Het geeft niet wie nou het meest heeft bijgedragen aan dat eerste kleine succes, wie verantwoordelijk was voor de ommezwaai. Zorg ervoor dat iedereen die zelfs maar één stap in de goede richting heeft gedaan daarvoor uitgebreid geprezen wordt. Het liefst zodanig dat de rest van het bedrijf het ook meekrijgt.

Blijf aan dit eerste kleine succes refereren als het “kantelpunt” of “de eerste stap in een nieuwe richting”. En maak de betrokken medewerkers verantwoordelijk voor voortzetting van het succes en het borgen van de veranderingen.

Maak van dat eerste succes de katalysator voor verdere verbetering. In het begin zult u erbij moeten blijven, de kar in beweging moeten houden. Maar na enige tijd zult u merken dat er momentum ontstaat. Dan kunt u het duwen overlaten aan anderen en zich bezighouden met het bijsturen (en soms afremmen) van het hernieuwde enthousiasme van uw medewerkers.

Succes: de neerwaartse spiraal doorbroken

In de fabriek was het grote geld-lek gedicht. Maar we mochten niet stilzitten, er was nog genoeg te verbeteren. Dus werd er gekeken naar de afspraken die men met klanten maakte. Procedures werden gedefinieerd voor het laten vooruitbetalen, voor het accorderen van nieuwe producten en reparaties. Trailers van wanbetalers werden aan de ketting gelegd. De successen bij de debiteurenbewaking hadden gezorgd voor nieuw elan en overal in het bedrijf werden initiatieven opgestart voor verbeteringen. Men zag wat er met een relatief kleine inspanning mogelijk was en werd weer gemotiveerd om het bedrijf succesvol te maken.

Het resultaat was dat een bedrijf dat begon aan de rand van de afgrond, nu weer gonsde van activiteit en enthousiasme en weer snel financieel gezond werd.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op