Problemen zijn soms behoorlijk complex en hangen vaak samen. Als het een is opgelost komt er wel weer iets anders tevoorschijn. Maar door op een andere manier naar uw bedrijf te kijken krijgt u daar razendsnel grip op.

Soms is de oorzaak van een probleem duidelijk, dan weet je wat de oorzaak is pak je die aan.

Denk bijvoorbeeld aan een te hoge debiteurenstand, dan scherp je de debiteurenbewaking aan en heb je direct weer grip op dat proces. Wat te denken van een tekort aan liquiditeit, dat is makkelijk op te lossen met een financiering voor extra werkkapitaal. En een gebrek aan kennis is snel verholpen door een beetje training-on-the-job.

Maar soms is het niet zo heel duidelijk wat nou precies de oorzaak is en waar het door veroorzaakt wordt. Telkens als een probleem wordt aangepakt komt er een nieuw probleem tevoorschijn. Zo’n waterbed-effect zonder goed begrip van de hele situatie lijkt bijna onoplosbaar. Laten we eens kijken naar een voorbeeld uit de praktijk.

Het rommelde in het bedrijf mijn klant. Ze maakten trailers voor vrachtwagens, mooie producten die goed in de markt lagen. Maar toch kreeg het management geen grip op de processen. Elke maand waren er liquiditeitsproblemen, personeelsverloop en ziekteverzuim waren hoog en de medewerkerstevredenheid laag. Managementinformatie was niet accuraat of up-to-date en men was meer bezig met brandjes blussen dan met verbetering.

Iedereen had zijn eigen mening over waar dat aan lag en dat maakte het er niet duidelijker op. Wie ik ook sprak, iedereen had een ander verhaal over waar de oorzaken lagen en meestal waren het andere afdelingen, systemen of processen die de schuld kregen. Er hing een “wij tegen zij” stemming die telkens de kop op stak als er weer iets misging.

Na een paar gesprekken met diverse managers werd het me duidelijk dat dit geen makkelijk project zou worden. Dat soort projecten vind ik juist fijn, ik hou wel van een uitdaging. Dus ik pakte een model uit mijn gereedschapskist dat ik jaren daarvoor bij een soortgelijk project had ontwikkeld. Er zijn heel veel modellen waarmee je de “elementen” van een organisatie in kaart kunt brengen. Denk aan het 7S model van McKinsey, het ESH-model van Twijnstra-Gudde of het waardeketenmodel van Porter. Al die modellen hebben voor- en nadelen. De voordelen zijn dat je (op papier althans) allerlei aspecten van een bedrijf kunt benoemen. De nadelen zijn dat je geen van die modellen kunt gebruiken om problemen en effecten in kaart te brengen. En daarom heb ik een eigen model ontwikkeld: het 3P-model.

     

Met dit 3P-model kijken we naar de drie voornaamste elementen en hun onderliggende onderdelen.

Eerst zien we prominent bovenaan de mensen: People. Want zonder mensen is er geen organisatie.

Mensen moeten weten wat ze behoren te doen (kennis), idealiter willen ze ook werken (motivatie) en zijn er voldoende beschikbaar (capaciteit).

Het tweede element zijn de middelen waarmee gewerkt wordt: Power. Zonder de juiste systemen, gereedschappen en hulpmiddelen kom je niet ver. De infrastructuur (energie, water, internet) moet ook in orde zijn en er moet voldoende werkkapitaal zijn anders valt alles stil.

Ten slotte hebben we allerlei afspraken binnen en buiten de organisatie: Processes. Als we geen afspraken hebben doet iedereen maar wat. Dus zijn er allerlei procedures en werkinstructies. We hebben overeenkomsten met medewerkers, leveranciers en klanten waaronder de ongeschreven afspraken die we “cultuur” noemen. En dan hebben we ons ook nog te houden aan allerlei wetten en regelgeving: Compliance. Daarbij horen ook de regeltjes van bijvoorbeeld een ISO-certificering.

We kunnen de drie P’s en alle bijbehorende elementen zien als tandwielen die in elkaar grijpen. Als er een tandwiel niet goed meedraait loopt het geheel ook minder soepel. Maar als alle tandwielen goed zijn afgesteld en goed samenwerken gaat uw bedrijf draaien als een motor.

Met die drie P’s is het veel makkelijker om problemen aan te pakken. De eerste stap is om te duiden wat nou eigenlijk de oorzaken zijn en wat de effecten (problemen). Zo kan een te hoge debiteurenstand veroorzaakt worden door een gebrek in de procedures (Processes), een gebrek aan kennis (People) en/of een rammelend administratief systeem (Power). Het effect is steeds hetzelfde; een tekort aan liquiditeit (Power). 

En zo kunnen we oorzaken en effecten van allerlei problemen op het plaatje van de drie P’s in kaart brengen, als een soort heat-map. Daarmee wordt het overzichtelijk om aan te duiden waar de grootste pijnpunten zitten. Vaak is dat een combinatie van factoren. Een klassieker is het gebrek aan kennis (People) van procedures (Processes) en systemen (Power). Dat leidt tot fouten frustratie. 

Een andere klassieker is het totaal ontbreken van duidelijke en bruikbare procedures en werkinstructies. De medewerkers doen dat wat ze denken dat goed is of hoe het ze (ooit) door leidinggevenden of collega’s is verteld. Dat leidt tot allerlei “olifantenpaadjes” en inefficiëntie. Als je dan iets wilt veranderen in een proces verzand je in een eindeloze discussie omdat iedereen net even andere ideeën heeft over de processen.

Wat we ook vaak zien is dat het softwaresysteem of de infrastructuur de schuld krijgt terwijl het eigenlijke problemen in de processen en kennis zit. Dan wordt er zwaar geïnvesteerd in software met de verwachting dat die op magische wijze alle problemen oplost. Zonder eerst goed naar de processen en werkwijze te kijken is het zinloos en kansloos om systemen te ontwikkelen die diezelfde processen en werkwijze moeten verbeteren. De bal wordt bij de ontwikkelpartner neergelegd met de verwachting dat die precies snappen wat de bedoeling is. Software engineers hebben meestal wel enig verstand van processen, maar of hun ontwerp goed past bij uw organisatie is maar net de vraag.

Een andere klassieke fout is om fouten en hoog ziekteverzuim af te schuiven op een “gebrek aan motivatie” van medewerkers. Als we ons bedenken dat de meeste mensen dolgraag harder werken aan iets succesvols kan het je niet verbazen dat een lage motivatie vaak een duidelijk reden heeft. Dat kan bijvoorbeeld komen door onvoldoende begeleiding en training, te weinig autonomie en te weinig zeggenschap bij veranderingsprojecten zoals de ontwikkeling van softwaresystemen. Een absolute “killer” voor iemands motivatie is “micro-management”. Een lage motivatie en betrokkenheid kan leiden tot hoger ziekteverzuim en een lagere tolerantie voor werkbelasting.

Ondanks wat we vaak denken is het salaris vrijwel nooit een motiverende factor. Een loonsverhoging heeft een tijdelijk effect en eigenlijk alleen omdat de medewerker het als een schouderklopje beschouwt. Andersom kan een te laag salaris wel demotiverend werken.

Kortom, door naar uw bedrijf te kijken vanuit de 3 P’s wordt het veel makkelijker om oorzaak en gevolg van elkaar te onderscheiden. Door te zorgen dat alle elementen goed zijn afgesteld en goed met elkaar samenwerken gaat uw bedrijf steeds soepeler en sneller draaien.