Managementfouten worden zichtbaar zodra een plan de ivoren managementtoren verlaat. Dan wordt het oppassen.

Ik informeerde welk incident dat zou kunnen zijn, maar ze zei gewoon: ‘Als je het niet weet, zou ik er waarschijnlijk niet eens met je over moeten praten’ en weigerde verder enig licht op de zaak te werpen.

Ik had de taak gekregen om te proberen een probleem op te lossen bij een gemeentelijk bestuur in het verre zuiden van ons land. Hun afdeling Crediteuren had de taak om alle binnenkomende facturen te verwerken. Enkele jaren eerder hadden ze een systeem aangeschaft en geïnstalleerd om de binnenkomende facturen te digitaliseren en te verwerken. Het systeem had ingebouwde intelligentie die zaken zoals leveranciers, hoeveelheden, datums en meer kon herkennen. Maar de afdeling bereikte niet het niveau van snelheid en efficiëntie dat je van zo’n systeem zou verwachten. Er was berekend dat handmatig invoeren waarschijnlijk sneller zou zijn dan wat ze met het systeem bereikten. Het enige nadeel van handmatige invoer was dat er geen gescande documenten in het administratieve systeem werden opgeslagen. Volgens de leverancier werkte het systeem prima, tot ongeveer een half jaar geleden het aantal klachten en ondersteuningsvragen begon te stijgen.

Het hoofd van de afdeling Applicatieondersteuning vertelde me een ander verhaal: ‘Ze hebben problemen met de instellingen per leverancier. Ze geven de schuld aan het systeem, maar we hebben ze eerder dit jaar in een workshop precies verteld wat ze moeten doen. En als ze niet weten wat ze moeten doen, zijn we slechts één telefoontje verwijderd ‘. Op mijn vraag wat hij van de herstructurering van de afdelingen vond, antwoordde hij: ‘Nou, het was leuker om maar één afdeling te hebben. We deden ook andere dingen, zoals het invoeren van stamgegevens en aanpassen van gebruikersaccounts in het administratieve systeem. Nu zit alle IT-ondersteuning op één afdeling en ik denk dat onze dienstverlening professioneler is geworden’. Ik vertelde hem dat iemand had gesproken over ‘een incident vorig jaar’ en hij vertelde me dat er sprake was van fraude waarbij een medewerker was betrokken. ‘Het was een heel delicate zaak en ik denk niet dat ze iedereen hebben verteld wat er was gebeurd’ zei hij. ‘Natuurlijk wisten we wel meer omdat we in de gegevens moesten graven om bewijs te vinden van wat ze had gedaan’ legde hij uit. ‘Sindsdien hebben we nieuwe maatregelen ingevoerd om ervoor te zorgen dat zoiets niet meer kan gebeuren.’

Terwijl ik de notities bekeek die ik tijdens de diverse interviews had gemaakt, probeerde ik de oorzaak van de problemen te achterhalen. Was het de herstructurering? Was het de fysieke afstand van de applicatieondersteuning waardoor gebruikers het moeilijk vonden om om hulp te vragen? Was het een capaciteitsprobleem zoals de controller had voorgesteld? Of was het het systeem de oorzaak zoals de gebruikers beweerden? De cultuurverandering had de zaken zeker nog erger gemaakt. En dan was er dat geval van fraude dat tot allerlei wantrouwen en controlemaatregelen had geleid.

Aan het begin van de bijeenkomst had ik iedereen gevraagd te wachten met vragen of reacties tot ik klaar was met het benoemen van alles op mijn lijst. Terwijl ik de lijst afliep, pauzeerde ik soms om naar de mensen om me heen te kijken. Ze zaten in groepjes, met lege ruimte tussen de groepen. En bij elk item dat ze uit de lijst herkenden, knikten ze zwijgend. Soms zag ik iemand op zijn tong bijten. Ze wilden reageren op wat ik zei, maar ik had hen gevraagd te wachten tot ik klaar was met het lezen van de lijst. Het was een lange lijst en ik deed geen moeite om iets over te slaan of af te korten. Toen ik eindelijk klaar was, keek ik de kamer rond en vroeg of ze zichzelf herkenden in de problemen die ik zojuist had voorgelezen. Omdat de klachten van iedereen op de lijst stonden, knikten ze allemaal.

Tot mijn verbazing slaakte een van de mensen van applicatieondersteuning een diepe zucht en zei: ‘Ja, ik kan me voorstellen dat dat een afstand creëert. Wat kunnen we doen om te helpen?’ Dit was het begin van een zeer levendige en productieve interactie tussen alle betrokkenen. Alle problemen en zelfs een paar nieuwe werden besproken. De controller werd niet gespaard. Er werd hem gevraagd of hij zich realiseerde wat de herstructurering met hen had gedaan. Met tegenzin gaf hij toe dat hij daar in zijn streven naar efficiëntie niet veel aandacht aan had besteed.

‘Waarom heb je ons nooit over de fraudezaak verteld?’ vroeg een van de administrateurs aan de controller. Een beetje overrompeld mompelde hij: ‘Er was besloten dat we niet aan de grote klok zouden hangen wat er precies was gebeurd of hoeveel geld er mee gemoeid was. We besloten dat we dit stil moesten houden’ voegde hij eraan toe. ‘Dus je vertrouwde ons niet, hè?’ was de reactie. ‘We moesten ervoor zorgen dat het nooit meer gebeurde’ antwoordde hij ‘Het was niet dat we jullie niet vertrouwden. Het was iets waarvan we dachten dat we er niet over moesten praten. Ik zou het je kunnen vertellen als je wilt, het heeft nu geen zin meer om het geheim te houden ‘, zei hij.

‘Realiseer je je wel dat we precies weten wat er is gebeurd?’ wierp de administrateur hem voor de voeten ‘We zijn niet achterlijk, weet je. We wilden alleen dat je ons persoonlijk vertelde wat er was gebeurd en dat je al die beveiligingsmaatregelen met ons had besproken. Het was ten slotte onze eigen collega die het recht onder onze neus had gedaan, en niemand van ons had ook maar iets gemerkt’ zei ze. ‘We hadden juist behoefte aan steun, maar in plaats daarvan werden we behandeld alsof we niet meer te vertrouwen waren.’ Na een lange stilte bood de controller zijn oprechte verontschuldigingen aan en beloofde de medewerkers in de toekomst meer bij belangrijke veranderingen te betrekken.

Het is niet voor niets dat in de Lean-methodologie die Toyota ontwikkelde als het Toyota Production System, er een belangrijk principe is dat ‘Gemba‘ heet. Dit betekent eenvoudig gezegd dat managers elke dag moeten kijken wat er nou daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt voordat ze hun plannen gaan maken. Observeren wat er echt aan de hand is in plaats van aan een theoretisch idee vast te houden van wat er zou horen te gebeuren. Maar het belangrijkste struikelblok is dat de mensen die de veranderingen moeten doorvoeren en de verbeterde procedures moeten uitvoeren simpelweg niet geïnspireerd zijn om dat te doen. De meest opvallende (en hilarische) reactie op een nieuw project die ik ooit heb gehoord was: ‘Oh jee, ze hebben weer een managementboek gelezen’.

Zorg er dus voor dat of het personeel goed gemotiveerd is en betrokken wordt bij veranderingen, het liefst vanaf het allereerste begin. Hoe werkt dat, motivatie? Daar gaan we het een volgende keer over hebben.

We kennen allemaal de uitdrukking Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), maar wat moeten we daar nou precies onder verstaan? 

Het nieuwe werken (HNW) 

Een van de verschijnselen die we de laatste jaren steeds sneller zien veranderen is hoe we met medewerkers omgaan. Vroeger was het heel normaal dat een manager voornamelijk keek naar de aanwezigheid van zijn medewerkers. Tegenwoordig willen we dat medewerkers uit zichzelf gemotiveerd zijn, zichzelf sturen en dat we ze kunnen “loslaten”. Een van de positieve ontwikkelingen van de laatste jaren is het nieuwe werken (HNW). 

De overschakeling naar dat nieuwe werken gaat niet altijd zonder problemen. De medewerkers moeten leren omgaan met nieuwe vrijheden en de managers moeten leren loslaten.

De manager als motivator 

De afgelopen jaren heb ik in verschillende organisaties allerlei prachtige projecten mogen managen. Daar had ik de hulp van medewerkers uit de organisatie hard bij nodig en ook ik vroeg me af hoe ik die kon motiveren om zich volledig in te zetten voor het succes van het project. 

1. Achievement (prestatie) 
   
2. Team (gevoel)
   
3. Power (persoonlijke vooruitgang of winst voor het team) 

In praktijk 

Veel bestuurders (van bijvoorbeeld woningcorporaties) zijn de afgelopen jaren negatief in het nieuws gekomen doordat ze gemotiveerd worden door Personal Power en de organisatie daaraan ondergeschikt maakten. Gelukkig is dat verlangen naar Personal Power goed in lijn te brengen met de organisatiedoelen door medewerkers een steeds groeiende rol voor te schotelen als ze goed hun best doen: “Als je dit goed doet gaan er steeds meer deuren voor je open”. 

Degenen die daarentegen Team Power als motiverende factor hebben zijn vaak gevoelig voor het competitie- element: “We zullen ze eens wat laten zien, ons team is het beste”. 

Ik heb de ervaring dat mensen door hun manager voorzien willen worden van de juiste stimuli. 
Ze willen dat hun manager hen op de juiste manier helpt om hun werk zo goed mogelijk te doen. 

Ieder mens is anders en een goede manager helpt elk van zijn of haar medewerkers daarom op een andere manier om hun persoonlijke motivatie te vinden. 

Daar is geen simpele test voor, als manager kunt u wel vragen wat uw medewerker het belangrijkste vindt. De antwoorden die daarop volgen geven belangrijke aanwijzingen voor zijn of haar motiverende factor. Let er ook op dat de meeste mensen gevoelig zijn voor meerdere factoren maar dat er meestal een bovenuit springt. Een uitspraak als “Dat was een geweldig project, we hebben daar een geweldig resultaat mee bereikt” duidt waarschijnlijk op Achievement, Terwijl een uitspraak als “De sfeer in het team is het belangrijkste” duidt op Team. En “Zonder mij zou dat nooit gelukt zijn” een duidelijke indicatie is voor het verlangen naar (personal) Power. 

Een andere theorie waar ik in praktijk veel nut van heb is die van Daniel Pink. 

Autonomy moet niet worden verward met vrijheid, het is slechts de vrijheid om binnen de grenzen de taak op je eigen manier uit te voeren. Dus hoe je iets doet, met wie, wanneer, in welke volgorde. 
Die autonomie geeft de mentale ruimte om op te leven in je werk en is verwant aan de (personal) Power uit de theorie van McClelland.

Mastery of Meesterschap is de uitdaging aan je kennis en kunde. Mijn persoonlijke lijfspreuk is “Als het makkelijk was kon iedereen het”, maar ik denk er meestal nog achteraan: “maar dan was het lang zo leuk niet”. Veel mensen vinden het heerlijk om ergens hun tanden in te zetten en de moeilijke taak tot een goed einde te brengen. De voldoening die je daar uit kunt halen is van onschatbare waarde en maakt je ook steeds beter in wat je doet.MAstery is uiteraard verwant aan de Achievement van McClelland.

Purpose is het hogere doel. Het werk zelf kan een hoger doel dienen of het bedrijf kan een uitdagen en inspirerende missie hebben. Zodra je weet dat je het niet alleen maar doet voor je salaris krijgen je inspanningen vleugels. Dit hogere doel kan ieder bedrijf bereiken door zijn eigen missie te vinden en in de organisate te laten landen. Purpose is een soort voortbouwen op het Team van McClelland.

Een theorie die veel op die van Dan Pink lijkt is de Self Determination Theory van Edward Deci en Richard Rian. 

Zij spreken over: