Kompasteam.nl - Blog & Tips #VeranderingKompasteam.nl - Blog & Tips #Veranderinghttps://www.kompasteam.nl/blogs/tag/veranderingSun, 29 Mar 2026 17:02:13 +0200http://zoho.com/sites/<![CDATA[Moeite om consistent te zijn? Volg deze 7 stappen om je doelen te halen.]]>https://www.kompasteam.nl/blogs/post/In-zeven-stappen-consistent-op-je-doel-afAls je moeite hebt met consistent zijn, hoe bereik je dan je doelen? Dat vinden we vooral lastig als je doelen wat verder in de tijd liggen, ze super super belangrijk zijn en ook wel groot zijn. Volg deze 7 stappen om je lange termijndoel wel te halen]]>

Afspraken met jezelf zijn er om na te komen
​
​

Als je moeite hebt met consistent zijn, hoe bereik je dan je doelen? Dat vinden we vooral lastig als je doelen wat verder in de tijd liggen, ze super super belangrijk zijn en ook wel groots en meeslepend zijn. Eigenlijk weet je wel dat je vandaag al moet je beginnen om de doelen op termijn te halen. Maar je denkt 'Ik heb nog wel even, nu eerst nog wat leuks doen op de socials; ik begin morgen wel...'.


Elke respectabele prestatie in het leven vereist discipline.


Hoe pak je dat aan. Volg deze 7 stappen:


1. Splits je doelen op


Schrijf het op. Wees specifiek. Het moet helder zijn wat je er mee wilt.


Verdeel het doel in subdoelen en stel deadlines.


2. Maak een schema of plan


Een schema helpt je te organiseren wat er moet gebeuren.


Het helpt je bij het prioriteren van de belangrijkste taken. 

En leg juist de intensiteit bij de korte termijn.


3. Zoom uit


Consistentie gaat over de lange termijn.


Soms ga je het verknallen. Maar laat je er niet door tegenhouden. Ga wel na welke blokkades er zijn en hoe daar mee te dealen.


Kijk naar het grote geheel en ga door. Doe dat met een zekere intensiteit en concentratie.



4. Doe alleen beloftes die je kunt waarmaken


Te veel beloftes zullen je overweldigd voelen. Dat geeft onrust.


Het is oké om een keer nee te zeggen. Binnen goede relaties is dat mogelijk.


5. Zorg voor je gezondheid


Jouw gezondheid is van cruciaal belang in elk aspect van het leven.


Zorg voor voldoende slaap, ga naar buiten, eet voedzaam voedsel en beweeg regelmatig. 

Je hebt energie nodig om aan de uitvoering van jouw plannen te werken.


6. Vertrouw niet op resultaten


Alleen omdat je niet direct resultaat krijgt, betekent niet dat je moet stoppen. Meet wel de vooruitgang.


Focus op het creëren van de nieuwe gewoontes, niet op het resultaat. Resultaat is een gevolg van actie en inspanning.


7. Beloon jezelf


Als je een klein doel of een mijlpaal bereikt, beloon jezelf dan. Koop bijvoorbeeld een tompouce als je de opdracht binnen hebt. 


Door jezelf te belonen, is de kans groter dat je blijft verbeteren.


Consistent zijn en werken betekent niets anders dan de afspraken die je met jezelf maakt ook nakomen. 

Voorbeelden van consistentie zijn elke dag op hetzelfde moment een social media post doen, elke dag 20 minuten oefenen op het muziekinstrument, ieder week op vrijdag 5 klanten nabellen, 3x in de week sporten of elke ochtend om 6 uur opstaan.


Inspiratie:

Boek: Iran-Clad Self-Discipline van Markus A. Keller. De auteur werkt uit hoe je met goede dagelijkse gewoonten beter in staat ben om verleidingen te weerstaan om zaken uit te stellen ​​en hoe je de wilskracht kan opbouwen om je langetermijndoelen te bereiken. Figuur met dank aan ALEXMAESEJ


De filosofie van het splitsen van grote woeste doelen in kleinere behapbare subdoelen vindt je ook terug in het Rode Draad Programma: stap voor stap op weg naar je doel.


#doelen #kpi's #zelfdiscipline #focus



Wil je meer weten?
]]>Wed, 17 May 2023 15:26:29 +0100<![CDATA[Drie P's zijn alles wat je nodig hebt om de organisatie aan te sturen]]>https://www.kompasteam.nl/blogs/post/drie_Ps_om_organisatie_aan_te_sturenProblemen zijn soms behoorlijk complex. Als het een is opgelost komt er wel weer iets anders tevoorschijn. Maar door op een andere manier naar uw bedrijf te kijken krijgt u daar razendsnel grip op. Met het 3P-model kijken we naar de drie voornaamste elementen en hun onderliggende onderdelen.]]>
Problemen zijn soms behoorlijk complex en hangen vaak samen. Als het een is opgelost komt er wel weer iets anders tevoorschijn. Maar door op een andere manier naar uw bedrijf te kijken krijgt u daar razendsnel grip op.

Soms is de oorzaak van een probleem duidelijk, dan weet je wat de oorzaak is pak je die aan.

Denk bijvoorbeeld aan een te hoge debiteurenstand, dan scherp je de debiteurenbewaking aan en heb je direct weer grip op dat proces. Wat te denken van een tekort aan liquiditeit, dat is makkelijk op te lossen met een financiering voor extra werkkapitaal. En een gebrek aan kennis is snel verholpen door een beetje training-on-the-job.



Maar soms is het niet zo heel duidelijk wat nou precies de oorzaak is en waar het door veroorzaakt wordt. Telkens als een probleem wordt aangepakt komt er een nieuw probleem tevoorschijn. Zo’n waterbed-effect zonder goed begrip van de hele situatie lijkt bijna onoplosbaar. Laten we eens kijken naar een voorbeeld uit de praktijk.

Het rommelde in het bedrijf mijn klant. Ze maakten trailers voor vrachtwagens, mooie producten die goed in de markt lagen. Maar toch kreeg het management geen grip op de processen. Elke maand waren er liquiditeitsproblemen, personeelsverloop en ziekteverzuim waren hoog en de medewerkerstevredenheid laag. Managementinformatie was niet accuraat of up-to-date en men was meer bezig met brandjes blussen dan met verbetering.

Iedereen had zijn eigen mening over waar dat aan lag en dat maakte het er niet duidelijker op. Wie ik ook sprak, iedereen had een ander verhaal over waar de oorzaken lagen en meestal waren het andere afdelingen, systemen of processen die de schuld kregen. Er hing een “wij tegen zij” stemming die telkens de kop op stak als er weer iets misging.

Na een paar gesprekken met diverse managers werd het me duidelijk dat dit geen makkelijk project zou worden. Dat soort projecten vind ik juist fijn, ik hou wel van een uitdaging. Dus ik pakte een model uit mijn gereedschapskist dat ik jaren daarvoor bij een soortgelijk project had ontwikkeld. Er zijn heel veel modellen waarmee je de “elementen” van een organisatie in kaart kunt brengen. Denk aan het 7S model van McKinsey, het ESH-model van Twijnstra-Gudde of het waardeketenmodel van Porter. Al die modellen hebben voor- en nadelen. De voordelen zijn dat je (op papier althans) allerlei aspecten van een bedrijf kunt benoemen. De nadelen zijn dat je geen van die modellen kunt gebruiken om problemen en effecten in kaart te brengen. En daarom heb ik een eigen model ontwikkeld: het 3P-model.

     

Met dit 3P-model kijken we naar de drie voornaamste elementen en hun onderliggende onderdelen.

Eerst zien we prominent bovenaan de mensen: People. Want zonder mensen is er geen organisatie.

Mensen moeten weten wat ze behoren te doen (kennis), idealiter willen ze ook werken (motivatie) en zijn er voldoende beschikbaar (capaciteit).

Het tweede element zijn de middelen waarmee gewerkt wordt: Power. Zonder de juiste systemen, gereedschappen en hulpmiddelen kom je niet ver. De infrastructuur (energie, water, internet) moet ook in orde zijn en er moet voldoende werkkapitaal zijn anders valt alles stil.

Ten slotte hebben we allerlei afspraken binnen en buiten de organisatie: Processes. Als we geen afspraken hebben doet iedereen maar wat. Dus zijn er allerlei procedures en werkinstructies. We hebben overeenkomsten met medewerkers, leveranciers en klanten waaronder de ongeschreven afspraken die we “cultuur” noemen. En dan hebben we ons ook nog te houden aan allerlei wetten en regelgeving: Compliance. Daarbij horen ook de regeltjes van bijvoorbeeld een ISO-certificering.

We kunnen de drie P’s en alle bijbehorende elementen zien als tandwielen die in elkaar grijpen. Als er een tandwiel niet goed meedraait loopt het geheel ook minder soepel. Maar als alle tandwielen goed zijn afgesteld en goed samenwerken gaat uw bedrijf draaien als een motor.

Met die drie P’s is het veel makkelijker om problemen aan te pakken. De eerste stap is om te duiden wat nou eigenlijk de oorzaken zijn en wat de effecten (problemen). Zo kan een te hoge debiteurenstand veroorzaakt worden door een gebrek in de procedures (Processes), een gebrek aan kennis (People) en/of een rammelend administratief systeem (Power). Het effect is steeds hetzelfde; een tekort aan liquiditeit (Power). 

En zo kunnen we oorzaken en effecten van allerlei problemen op het plaatje van de drie P’s in kaart brengen, als een soort heat-map. Daarmee wordt het overzichtelijk om aan te duiden waar de grootste pijnpunten zitten. Vaak is dat een combinatie van factoren. Een klassieker is het gebrek aan kennis (People) van procedures (Processes) en systemen (Power). Dat leidt tot fouten frustratie. 

Een andere klassieker is het totaal ontbreken van duidelijke en bruikbare procedures en werkinstructies. De medewerkers doen dat wat ze denken dat goed is of hoe het ze (ooit) door leidinggevenden of collega’s is verteld. Dat leidt tot allerlei “olifantenpaadjes” en inefficiëntie. Als je dan iets wilt veranderen in een proces verzand je in een eindeloze discussie omdat iedereen net even andere ideeën heeft over de processen.

Wat we ook vaak zien is dat het softwaresysteem of de infrastructuur de schuld krijgt terwijl het eigenlijke problemen in de processen en kennis zit. Dan wordt er zwaar geïnvesteerd in software met de verwachting dat die op magische wijze alle problemen oplost. Zonder eerst goed naar de processen en werkwijze te kijken is het zinloos en kansloos om systemen te ontwikkelen die diezelfde processen en werkwijze moeten verbeteren. De bal wordt bij de ontwikkelpartner neergelegd met de verwachting dat die precies snappen wat de bedoeling is. Software engineers hebben meestal wel enig verstand van processen, maar of hun ontwerp goed past bij uw organisatie is maar net de vraag.

Een andere klassieke fout is om fouten en hoog ziekteverzuim af te schuiven op een “gebrek aan motivatie” van medewerkers. Als we ons bedenken dat de meeste mensen dolgraag harder werken aan iets succesvols kan het je niet verbazen dat een lage motivatie vaak een duidelijk reden heeft. Dat kan bijvoorbeeld komen door onvoldoende begeleiding en training, te weinig autonomie en te weinig zeggenschap bij veranderingsprojecten zoals de ontwikkeling van softwaresystemen. Een absolute “killer” voor iemands motivatie is “micro-management”. Een lage motivatie en betrokkenheid kan leiden tot hoger ziekteverzuim en een lagere tolerantie voor werkbelasting.

Ondanks wat we vaak denken is het salaris vrijwel nooit een motiverende factor. Een loonsverhoging heeft een tijdelijk effect en eigenlijk alleen omdat de medewerker het als een schouderklopje beschouwt. Andersom kan een te laag salaris wel demotiverend werken.

Kortom, door naar uw bedrijf te kijken vanuit de 3 P’s wordt het veel makkelijker om oorzaak en gevolg van elkaar te onderscheiden. Door te zorgen dat alle elementen goed zijn afgesteld en goed met elkaar samenwerken gaat uw bedrijf steeds soepeler en sneller draaien.

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op
]]>Mon, 08 May 2023 14:31:03 +0100<![CDATA[Hoe Descartes ons helpt beslissen en risico's te vermijden]]>https://www.kompasteam.nl/blogs/post/hoe-descartes-ons-helpt-beslissen-en-risico-s-te-vermijdenHij zie ooit: “Ik denk dus ik besta”, zoveel weten we meestal nog wel van deze zeventiende eeuwse filosoof en wiskundige. Maar wat hebben we nu nog aan het werk en de kennis van een van de grote geesten van de 17e eeuw?]]>
Hij zei ooit: “Ik denk dus ik besta”, zoveel weten we meestal nog wel van René Descartes. Deze zeventiende-eeuwse filosoof en wiskundige die zo’n twintig jaar in de “Republiek der Zeven Vereenigde Nederlanden”  verbleef werd bekend dankzijn zijn analytische geest en methodische aanpak. Hij wordt algemeen beschouwd als de vader van de moderne filosofie en legde de basis van het 17e eeuwse rationalisme.



Maar wat kunnen we met de kennis van toen? Wat hebben we nu nog aan het werk en de kennis van een van de grootste geesten van de 17e eeuw?

Cartesiaanse kwadrant
Heeft u wel eens gehoord van het Cartesiaanse kwadrant? Dat is wat we in de wiskunde gebruiken om een punt, lijn of vlak te kunnen tekenen. Met een horizontale x-as en een verticale y-as verdelen we de tweedimensionale wereld in vier vlakken. Elk punt in die wereld is te noteren als een waarde voor de x-as en een waarde voor de y-as, bijvoorbeeld (1,4) of (-10, -25). U kent het vast nog wel van de middelbare school. Uitgevonden door, jawel, René Descartes.

Maar er is nog een ander model dat er veel op lijkt en wat ook door Descartes is gebruikt. Niet voor de wiskunde, maar om na te denken over problemen en beter onderbouwde beslissingen te kunnen nemen. Ook hier hebben we twee assen die elkaar kruisen. Met aan de ene zijde een positieve en aan de andere kant een negatieve waarde. Zo krijgen we een model dat we kunnen gebruiken voor het plotten van de waarde van iets of de uitkomst van een vraagstuk.

Plotten van de waarde
Laten we een voorbeeld nemen van de eerste toepassing: het plotten van de waarde van iets.

Stel dat we een aantal mogelijke verpakkingen voor ons product met elkaar willen vergelijken, bijvoorbeeld om te beslissen welke we willen aanschaffen. De criteria die voor ons we belangrijk vinden zijn duurzaamheid en prijs. Plastic wegwerpflessen zijn goedkoop maar niet duurzaam terwijl glazen statiegeldflessen wel duurzaam zijn, maar een stuk duurder.

Daarom creëren we een kwadrant met op de twee assen de twee criteria duurzaamheid en prijs en zetten al onze mogelijkheden erin.

Dit is heel herkenbaar en dit heeft u vast wel eens gedaan, al was het maar in gedachten.
Het is een handig hulpmiddel als we twee criteria in één beslissing willen laten meewegen.

Oorzaak en gevolgbeslissingen
Een andere toepassing is om ditzelfde kwadrant te gebruiken om te kijken naar de consequenties van onze beslissingen of de gevolgen van gebeurtenissen. Laten we weer eens een voorbeeld nemen.
Stel dat we een beslissing willen nemen over wel of niet naar een ander kantoor verhuizen.
Daarbij zijn natuurlijk veel meer criteria te bedenken dan de twee uit ons vorige voorbeeld. Dus hoe pakken we dat aan?

Dat doen we door onszelf vier vragen te stellen, eigenlijk net zoiets als de vier vlakken uit het kwadrant. Die vragen zijn:
  1. Wat gebeurt er wel als we wel … doen?
  2. Wat gebeurt er niet als we wel … doen?
  3. Wat gebeurt er wel als we niet …doen?
  4. Wat gebeurt er niet als we niet … doen?                

Het lijkt misschien maar een grappig trucje maar het werkt heel goed als we een onderbouwde beslissing willen nemen.
Met deze Cartesiaanse vragen benaderen we een vraagstuk van meerdere kanten.

Voorbeeld
Laten we ons voorbeeld erbij halen om wel of niet naar een ander kantoor te verhuizen.

1. Wat gebeurt er wel als we wel gaan verhuizen?

Dan moeten we een nieuwe inrichting hebben, dan moeten we opnieuw kijken naar de reiskosten en openbaarvervoersmogelijkheden, dan moeten we dat communiceren met al onze relaties, dan kunnen we een openingsfeestje houden enzovoorts, enzovoorts

2. Wat gebeurt er niet als we wel verhuizen?

Dan blijven we gewoon in dezelfde business, hoeven we geen nieuwe klanten of leveranciers te zoeken, blijft iedereen (die dat wil) gewoon bij ons werken, enzovoorts

3. Wat gebeurt er wel als we niet verhuizen?

Dan lopen we binnenkort tegen de grenzen aan qua werkplekken, dan moeten we met de verhuurder gaan praten over extra ruimte, isolatie en energiebesparing, dan raken de parkeerplekken op, enzovoorts

4. Wat gebeurt er niet als we niet verhuizen?

Dan hoeven we niet te investeren in de verhuizing, hoeven we ook de IT infrastructuur niet te verplaatsen, hoeven we geen aanpassingen te doen op de website en het briefpapier, hoeven we niemand te informeren dat we verhuisd zijn, enzovoorts.

Andere beslissingen
Nu is dit misschien niet een voorbeeld dat direct tot je verbeelding spreekt, maar denk eens aan andere dilemma’s waarover een beslissing moet worden genomen:

  • Moeten we investeren in andere markten?
  • Moeten we meer online gaan doen?
  • Is het zinvol om een extra verkoper aan te trekken?
  • Moeten we onze productrange uitbreiden?
  • Enzovoorts


Aan elk dilemma zitten meerdere kanten. Aan elke beslissing kleven meerdere consequenties, positief en negatief. 

Geplande en onverwachtse gebeurtenissen kunnen positieve en negatieve gevolgen hebben. Om die allemaal goed in beeld te krijgen helpen het Cartesiaanse kwadrant en de Cartesiaanse vragen. 


Dus gebruik bij het nemen van beslissingen en voor het inventariseren van risico’s deze modellen. 

Dan kunt u in elk geval naar eer en geweten zeggen dat u er van alle kanten naar gekeken heeft.

Heeft u nou een dilemma waar u een onafhankelijke expert over wilt laten meedenken, neem dan eens contact met ons op.

Wilt u met ons samenwerken of sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op
]]>Wed, 21 Sep 2022 11:01:00 +0100<![CDATA[Beloon gewenst gedrag]]>https://www.kompasteam.nl/blogs/post/beloon-gewenst-gedragIn de Rode draad hebben we het niet alleen over het vinden en gebruiken van de juiste stuurinformatie. In dat proces gaat het er met name om dat u en uw medewerkers die stuurinformatie ook daadwerkelijk en op de goede manier gaan gebruiken. Dat vraagt om een verandering in gedrag en focus.]]>
In de Rode draad hebben we het niet alleen over het vinden en gebruiken van de juiste stuurinformatie. In dat proces gaat het er met name om dat u en uw medewerkers die stuurinformatie ook daadwerkelijk en op de goede manier gaan gebruiken. Dat vraagt om een verandering in gedrag en focus.

 

De Rode draad gaat over neetbaarheid en bestuurbaarheid met een duidelijke focus. In dat proces gaat het er met name om dat u en uw medewerkers goede stuurinformatie hebben en die ook daadwerkelijk gebruiken. Dat vraagt om een verandering in gedrag en focus. Iedereen moet weten wat er dient te gebeuren als de metertjes op het KPI-dashboard in het rood schieten. 
Niet alleen moet men weten wat ze moeten doen, ze moeten ook zelfstandig in actie komen. 
En als laatste is het belangrijk dat fouten en noodzakelijke aanpassingen besproken worden.

De managementstijl is leidend
Waar mensen werken worden fouten gemaakt, en het is voor het lerend vermogen van de organisatie uiterst belangrijk hoe met die fouten wordt omgegaan. Fouten moeten niet worden bestraft maar besproken. 
In veel organisaties is er helaas nog een cultuur waarin fouten worden weggemoffeld en verantwoordelijkheid afgewezen. 
Het is natuurlijk nooit onze schuld, maar die van een ander.
Hoe krijgen we dat veranderd en hoe gaan we van bestraffen van fouten naar belonen van gewenst gedrag?

Zoals je misschien wel weet begint een cultuur bij de stijl van leidinggeven; de managementstijl. 
Die veroorzaakt en beïnvloedt het gedrag van de mensen op de werkvloer. 
Ik heb ooit heel lang geleden meegemaakt hoe dat in praktijk werkt. 

"Het is de schuld van de klant"
Ik was werkzaam als hoofd administratie en automatisering (ja, dat kon toen nog) bij een engineeringbedrijf in Rotterdam. En we hadden één klant waar telkens van alles fout ging. Telkens ging er weer opnieuw een engineer naartoe om de installatie te laten werken zoals het hoorde, maar kwam er weer een nieuw probleem tevoorschijn.

Wat niet hielp was dat het hoofd van de afdeling Engineering de verantwoordelijkheid steeds bij de klant probeerde te leggen. 
En de engineers namen dat klakkeloos over zodat er een welles-nietes situatie was ontstaan zonder mogelijke uitweg. 
Het werd zelfs zo erg dat de engineers eigenlijk niet meer naar de klant toe wilden. Totdat we op een goede dag een nieuw afdelingshoofd Engineering kregen. 
Hij was al wat ouder, zelf engineer geweest en had een heel andere stijl van leidinggeven dan zijn voorganger. 

Paniek
Op een dag ging de telefoon en het was onze beruchte klant die een probleem wilde melden aan zijn installatie. De telefoniste wilde hem doorverbinden maar niemand van de aanwezige engineers voelde zich geroepen om het gesprek aan te nemen. 
Ik was toevallig in het engineering kantoor en hoorde en zag hoe er razendsnel een discussie ontstond over hoe men de klant zo snel mogelijk kon afwimpelen. En toen kwam het nieuwe afdelingshoofd binnen.

Als je de cultuur wilt aanpassen, begin dan bij de stijl van leidinggeven
Een goed voorbeeld doet goed volgen

Hij pakte de telefoon aan en de klant werd naar hem doorverbonden. Hij luisterde een tijdje aandachtig naar het verhaal van de klant terwijl de engineers vol spanning naar hem en naar elkaar keken. Telkens probeerden ze hem hun suggesties toe te sissen, maar die wimpelde hij weg met zijn vrije hand. 
Na enige tijd was de klant klaar met zijn verhaal en zei het hoofd Engineering: “Ik begrijp het, dat is heel vervelend allemaal. 
Ik geloof dat we het niet goed gedaan hebben bij u. Ik kom persoonlijk naar u toe en dan gaan we het voor u oplossen.”

Nadat hij de hoorn had neergelegd was het een kakofonie van schreeuwende engineers die hem allemaal tegelijk ervan wilden overtuigen dat het allemaal de eigen schuld van de klant was. Het hoofd Engineering verblikte of verbloosde niet en liet het tumult rustig uitsterven. 
En toen zei hij iets dat de cultuur van fouten ontkennen en verantwoordelijkheid afschuiven in een klap van tafel veegde. “We hebben een klant met een installatie die niet goed werkt. Het is onze verantwoordelijkheid dat die goed werkt en de klant tevreden is. Dat we fouten hebben gemaakt is minder belangrijk dan dat we die fouten nu gaan oplossen.”

Doorbraak
Daags erna is hij samen met twee engineers naar de klant gegaan. Met zijn enorme ervaring heeft hij gezorgd dat de fouten snel verholpen waren en de engineers zelfs een paar dingen leerden die ze nog niet wisten. 
Maar de grootste verbetering was in de cultuur van de engineers. 

Door dit voorval en de invoering van wekelijkse werkbesprekingen veranderde de cultuur razendsnel.
In plaats van elkaar of de klant de schuld te geven van wat er verkeerd was gegaan, ging men kijken hoe het voortaan beter kon en hoe die kennis overgedragen en geborgd kon worden. Engineers kregen complimenten als ze lastige problemen hadden opgelost en konden hun fouten en uitdagingen in de groep gooien zonder dat ze er op afgerekend werden.

Geloof het of niet, maar zoals alle voorbeelden die ik gebruik, bijvoorbeeld in mijn boek Six small Steps leading to Big Changes is dit een waargebeurd verhaal. Ik heb die dag heel veel geleerd over leidinggeven en hoe het werkt in organisaties.

Een goed voorbeeld doet goed volgen
Als je de cultuur wilt aanpassen, begin dan bij de stijl van leidinggeven. 
We zeggen wel eens “een goed voorbeeld doet goed volgen” en zo is het precies.
Fouten maken we allemaal. 
Door ze bespreekbaar te maken kunnen we er een uitdaging van maken met als doel om steeds beter te worden in wat we doen.

Dus: beloon gewenst gedrag en geef zelf het goede voorbeeld.
Het Kompasteam helpt bedrijven om focus te verkrijgen op datgene wat de organisatie succesval maakt. Ze helpt daartoe haar klanten met het bepalen van de juiste KPI’s, ontwerpen van een bijpassend dashboard en uitrol naar de praktijk en uitvoering. Om te komen tot een meetbare en bestuurbare organisatie heeft Kompasteam het Rode Draad Programma ontwikkeld.

Wilt u met ons samenwerken of sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een (online) ontdekkingsgesprek in.
Neem contact op
]]>Wed, 17 Aug 2022 10:24:00 +0100<![CDATA[In 6 kleine stappen naar verandering]]>https://www.kompasteam.nl/blogs/post/in-6-kleine-stappen-naar-veranderingWie wel eens geprobeerd heeft een organisatie te veranderen weet hoe verdomd lastig dat kan zijn. Hoe doorbreek je de stroperigheid en weerstand waar je mee te maken krijgt?]]>
Wie wel eens geprobeerd heeft een organisatie te veranderen weet hoe verdomd lastig dat kan zijn. De stroperigheid en weerstand waar je mee te maken krijgt kosten enorm veel energie. En als je niet oppast beland je veranderingsproject op de stapel “mislukte pogingen”. Waarom is het vaak zo moeilijk om een organisatie mee te krijgen? Wat is het dat bestaande processen en structuren in stand houdt, zelfs als het voor iedereen duidelijk is dat het anders moet? Hoe komt het dat mensen liever vasthouden aan hun routine en geen energie steken in vernieuwing? Wat als we een manier konden vinden om die inertie te doorbreken?

Die manier is er. Het is nog steeds geen gemakkelijke oplossing, maar wel een heel praktische. In het boek “Six Small Steps leading to Big Changes” beschrijft Gerard Kuijpers de methodiek die hij in de afgelopen dertig jaar heeft ontwikkeld. In zes logische en begrijpelijke stappen kan iedereen ervoor zorgen dat organisaties doelgericht en trefzeker de beoogde veranderingen doorvoeren. Dat klinkt bijna te mooi om waar te zijn, maar is het dat ook? Wat zijn die zes stappen die ons daarbij gaan helpen?



De Psychologie van verandering
Laten we eerst eens kijken naar de psychologie van verandering. Of eigenlijk moeten we zeggen de psychologie van de weerstand daartegen. Er zijn allerlei redenen waarom men liever de dingen op de oude vertrouwde manier blijft doen. Iets nieuws betekent dat het meer energie kost. Routine kost veel minder energie en voordat de nieuwe werkwijze routine is moet er veel tijd en energie in worden gestoken. Ook betekent kiezen voor het een dat je alle andere opties moet laten vallen. Maar de belangrijkste reden is vaak dat het management het een goed idee vindt maar de werkvloer niet is betrokken bij de plannen.

1. Maak het van hen
En dat brengt ons bij de eerste van de zes stappen: “Maak het van hen”.

Motivatie is een drijvende kracht achter het succes van een nieuw initiatief. Als de mensen op de werkvloer niet gemotiveerd zijn om mee te helpen zullen ze er geen stap harder voor lopen. Zodra ze het gevoel hebben dat de nieuw plannen opgelegd zijn en ze geen zeggenschap hebben haken ze af. Een belangrijke factor daarbij is Autonomie. Dat is niet de vrijheid te doen wat je wilt, maar de ruimte om de dingen te doen hoe en wanneer je dat het beste vindt. We kunnen niet zonder de mensen op de werkvloer. Dus als we ze er vanaf het begin bij betrekken en ze de ruimte en ondersteuning bieden om het zelf in te vullen is de basis gelegd.

2. Vindt een inspirerende Driver
De tweede stap is: “Vind een inspirerende Driver”

“Omdat de directie dat zegt” is niet bepaald een inspirerende reden om hard aan de slag te gaan, toch? Maar wat als de reden is om het bedrijf milieuvriendelijk te laten opereren? Of om de werkomgeving 100% veilig te maken? En wat te denken van het doel om de klantvriendelijkheid te optimaliseren? Dat zijn allemaal doelen waar men zich achter kan scharen. Ze zijn inspirerend, groots en uitdagend. Iedereen in de organisatie, van hoog tot laag kan wel een paar ideeën bedenken om zo’n doel dichterbij te brengen. En is zo’n doel goed voor de “Bottom line”? Je zou het niet zeggen, maar het herstructureren en opschudden van een ingekakte organisatie biedt altijd kansen.

3. Zet kleine stappen
De derde stap is waar het boek zijn titel aan ontleent: “Zet kleine stappen”

Grootse, megalomane plannen zijn vrijwel altijd gedoemd. Ze zijn vrijwel nooit binnen budget, en ook nooit binnen de gestelde tijd. U heeft vast wel eens een groot automatiserings- of ander project meegemaakt waar enorme bedragen en zeeën van tijd in werden geïnvesteerd. En toen de uitkomst met veel tromgeroffel werd gepresenteerd bleek het resultaat lang niet zo geweldig te zijn als verwacht. In de auto-industrie is de “Toyota Production Method” fameus voor de kleine, incrementele verbeteringen die leiden naar kwalitatief perfecte producten, gemaakt in zeer efficiënte en effectieve productieprocessen. Deze methodiek heeft veel andere methodieken geïnspireerd zoals Lean, Six Sigma, Agile en Scrum. Kleine stappen zorgen voor grotere acceptatie en betere sturing van het veranderingsproces.

4. Maak het Meetbaar
Met de vierde stap houden we onszelf scherp: “Maak het meetbaar”
Weten waar je naartoe wilt is een ding, maar het is niet genoeg. Je moet ook weten waar je nu staat.

Denk maar eens aan zo’n landkaart in een groot winkelcentrum. U zoekt naar een bepaalde winkel en kijkt op de kaart. “U staat hier” staat er naast een rode pijl. Zonder die informatie zou u nooit weten welke kant u op moet om uw winkel te vinden. Door voortdurend onze voortgang te meten houden we in de gaten of we wel de goede kant opgaan, en in welk tempo. Uiteraard is het van groot belang om de juiste dingen te meten: uw Kritieke Succesfactoren. Voorzie die KSF’s van doelen en KPI’s, en u houdt zicht op uw reis naar verbetering.

5. Vier elk Succes
De vijfde stap is leuk en toch noodzakelijk: “Vier elk succes”

Zoals we in het begin al bespraken kost elke verandering, hoe noodzakelijk en nuttig ook, tijd en vooral energie. De boog kan niet altijd gespannen zijn, dus zorg voor wat ontspanning en vier elk succesje en elke behaalde milestone. Op die manier “borgt” u de opmars op het pad naar uw doel en zorgt u tegelijkertijd voor erkenning voor de geleverde prestaties. Succes breed uitmeten leidt ook tot bekendheid en draagvlak binnen de organisatie. En het heeft ook een zekere aantrekkingskracht. Wie wil er nu geen deel uitmaken van een “Winning Team”?

6. Maak de Cirkel rond
In ons leven kennen we heel veel cycli. We kennen de seizoenen, we sluiten elk jaar af met feest en goede voornemens voor het volgende jaar. En elke maand is een cyclus met een begin en een eind. Zo kunnen we ook onze reis op weg naar verbetering als een cyclus en een aaneenschakeling van cycli beschouwen. In de meeste bedrijven wordt elke maand afgesloten, geanalyseerd, gerapporteerd en besproken wat er anders moet. Als we onze “Driver” (Stap 2) ook op die manier benaderen dan is elke maand een moment om onszelf te herpakken en de volgende stappen te zetten. En eens in de zoveel tijd kunnen we zelfs opnieuw bekijken of en hoe het staat met de betrokkenheid van de medewerkers, het draagvlak voor de inspirerende Driver enzovoorts. We maken de cirkel rond.

In zijn boek doorspekt Gerard Kuijpers de theorie met pakkende voorbeelden, hilarische en soms absurde maar waargebeurde voorbeelden en een voorbeeld van hoe zo’n veranderingstraject binnen een afdeling van een organisatie eruit ziet. Let op: dit boek is geschreven in het Engels.

Six Small Steps is te koop als e-book (kindle) en paperback op Amazon.com

Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.

Neem contact op
]]>Wed, 22 Dec 2021 10:18:00 +0000