“Rijd niet door rood” is in het werken met KPI-dashboards een van de stelregels. Let evenwel op als de organisatie regelmatig door rood rijdt. Wordt de afwijking dan wellicht genormaliseerd door groepsdenken? In dit artikel werken we uit hoe je groepsdenken herkent. Dat kan kostbare fouten voorkomen.
In het werken met KPI-dashboards is een van de stelregels “Rijd niet door rood”. Het dashboard geeft een signaal dat je niet mag negeren. Remmen voor het stoplicht dus.
Stel de score van een KPI op het dashboard staat rood. Idealiter zou het zo moeten zijn dat je als ontvanger van het dashboard dan gaat onderzoeken wat de oorzaak is en bekijkt welke actie nodig is. De uitkomst zou dan moeten zijn dat je de afwijking analyseert en een actie onderneemt om te komen tot verbetering. Dat doe je ook als je in de auto rijdt en de brandstofmeter geeft een rood licht. Dat is een signaal dat de tank bijna leeg is. Je kijkt dan hoeveel liter je nog over hebt en beoordeelt hoeveel kilometer je nog kunt rijden. Je gaat zo snel mogelijk naar een tankstation. Deze actie is er dan op gericht om het rode signaal zo snel mogelijk weg te werken (en dat je daadwerkelijk thuis komt).
In organisaties zou het zo ook moeten werken. Stel dat er in een bedrijf met een webwinkel een dashboard is met een KPI die de mate van tijdige uitleveringen aan klanten monitort. De score op de KPI laat zien dat 90% op tijd wordt geleverd, terwijl het doel is gesteld op 99%. Met andere woorden: een op de tien zendingen is te laat. Dus lijkt het zeer logisch om na te gaan wat er aan de hand is met deze afwijking? Je zou verwachten dat op een dergelijke KPI de alarmbellen afgaan. Immers het betreft een KPI en KPI’s zijn gekoppeld aan Kritieke succesfactoren. En KSF’s zijn essentieel voor het succesvol realiseren van de strategie. Dus alle reden om in actie te komen zou je zeggen.
Werkt het zo in de praktijk?
Het gebeurt in de praktijk meer dan regelmatig dat in de organisatie geen actie wordt ondernomen om wat aan afwijking op de KPI te doen. Te vaak wordt gedacht en gezegd “We kijken het nog even een maandje aan, wellicht dat het de volgende maand vanzelf is opgelost en we hoger scoren dan 90%”. “of “Zo’n vaart zal het niet lopen? Die 90% is toch ook wel goed?” Of “Vorige maand hadden we ook 90%, die 99% zal wel niet kloppen”. Er wordt dan vluchtig geroepen dat het “wel heel druk was deze maand”, of “we hadden wat te kort aan mensen”. Maar was dit de echte reden van de afwijking of is er meer aan de hand?
Zo zijn er allerlei op zich goede redenen en excuses aan te dragen om vooral niets te doen als het KPI-dashboard een rood signaal geeft en weg te kijken. Maar:
“Er kan geen enkele verzachtende omstandigheid zijn om weg te kijken van wat als belangrijk is afgesproken om de strategie en doelen van de organisatie te realiseren”.
Niets doen is dan geen optie. Toch gebeurt het. Soms relatief onschuldig, je staat met een lege tank naast de weg. Soms ook met dramatische gevolgen. Vooral als veiligheid in het spel is. Fascinerend. Zegt alles over hoe wij als mens functioneren. Hoe kan dit?
In de speurtocht om iets van een antwoord te vinden, kwam ik een interessante bijdrage tegen van de NASA. De NASA is geconfronteerd geweest met een aantal ernstige ongelukken. Daarom hebben ze onderzoek gedaan naar de achtergronden. Onder de titel ‘The Cost of Silence’ zijn twee factoren benoemd die een rol spelen bij situaties waar het fout ging:
1. Normalisatie van de afwijking
2. Groepsdenken
1. Normalisatie van de afwijking
Sociale normalisatie van de afwijking betekent dat mensen binnen de organisatie zo gewend raken aan een afwijking dat ze deze niet als afwijkend beschouwen, ondanks dat ze hun eigen regels voor de elementaire veiligheid of gestelde doelen ver overschrijden. (Diane Vaughan, 1996). Als dus een paar maanden achter elkaar de leveringsgraad rond de 90% is, dan gaan mensen denken dat dat normaal is, als niet wordt gezegd dat het een niet acceptabele afwijking betreft. We gaan bepaalde risico’s van het door rood rijden accepteren “Ach, meestal komt er toch geen andere auto aan”. Er wordt geaccepteerd dat de kraanwagen te veel gewicht tilt, want “gaat toch altijd goed”, totdat deze omvalt. Dit proces vindt dus dagelijks plaats op de werkvloer.
2. Groepsdenken
De normalisatie van de afwijking kan leiden tot groepsdenken. Groepsdenken verwijst naar een manier van denken, waarbij een groep – van op zich bekwame personen – zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Bij groepsdenken is er een natuurlijke menselijke neiging om de snelste en makkelijke weg onder druk te rationaliseren, vooral als er niets ergs gebeurt. Het ontbreken van slechte resultaten kan de ‘juistheid’ versterken van het vertrouwen op eerdere successen in plaats van het objectief inschatten van risico’s. De personen zijn nauw betrokken bij een samenhangende groep en het overhaast zoeken naar overeenstemming wordt zo dominant dat het kritisch denken of een realistische beoordeling van alternatieve mogelijkheden steeds meer op de achtergrond verdwijnt (Irving I. Janis, 1982). Groepsdenken ontstaat vooral door een te grote afhankelijkheid van hiërarchie, een instinct om afwijkende meningen te voorkomen en een verlangen om de harmonie te bewaren. Het groepsdenken in de webwinkel kan leiden tot de gedachte “Dus als er geen klanten weglopen als we zo slecht op tijd leveren, dan zal het wel loslopen”. Nodeloos om te zeggen dat dit op korte termijn zo lijkt, maar dat deze houding op langere termijn het voorbestaan van het bedrijf in gevaar brengt.
Voorkomen van groepsdenken bij het werken met KPI-dashboards
Het is zaak om groepsdenken te voorkomen als het van belang is dat steeds opnieuw kritisch naar de scores van het KPI-dashboard moet worden gekeken. Elke maand opnieuw. Dan is het nodig dat KPI-eigenaren vrijmoedig feedback mogen geven op de resultaten en dat hun opmerkingen serieus worden genomen. Dat vraagt een open cultuur en een zekere onafhankelijkheid binnen het eigen werkveld waar ze verantwoordelijk voor zijn.
Let op de volgende signalen uit de organisatie die op groepsdenken duiden
1. Illusie van onkwetsbaarheid: de veronderstelling dat de groep onmogelijk een grote fout kan maken. Wat is waar te nemen is dat groepsleden duidelijke signalen negeren, te grote risico’s nemen en overdreven optimistisch zijn. “Het zal ons niet gebeuren dat klanten weglopen, ze kunnen niet zonder onze producten”
2. Illusie van moraliteit: binnen de groep leeft de overtuiging dat wat de groep ook doet, juist en moreel is. Ze bedenken niet dat anderen de ethiek van een beslissing in twijfel kunnen trekken. “Nu even door de zure appel bijten, later wordt het beter”.
3. Collectieve rationalisatie: Groepen kunnen inspanningen leveren om hun aanvankelijke beslissing te rechtvaardigen en te rationaliseren, in plaats van mogelijke valkuilen van hun plan of andere alternatieven te overwegen. Gegronde bezwaren van groepsleden worden weg gerationaliseerd of gebagatelliseerd. De gedeelde opvatting van de groep weegt zwaarder dan de bezwaren van een individu. “We werken al weken hard genoeg om 90% op tijd te leveren”, terwijl er een groepslid is die zegt dat het doel toch was 99% op tijd.
4. Overmatige stereotypering: de groep construeert negatieve stereotypen van rivalen buiten de groep. Zoals mensen van het hoofdkantoor externe deskundigen. ”We hebben geen mensen van het hoofdkantoor nodig. Dit is voor hen te ingewikkeld. Zij staan te ver van onze praktijk zoals wij die goed kennen’’.
5. Zelfcensuur: groepsleden houden hun afwijkende standpunten en tegenargumenten voor zich. ”Laat maar, ik heb de hele tijd gezegd dat 99% het doel is, met een man erbij kan dat lukken, ze willen het toch niet horen”.
6. Illusie van unanimiteit: veel mensen twijfelen aan de beslissing van de groep, maar het lijkt erop dat de groep unaniem is omdat niemand bereid is zijn mening publiekelijk te uiten. Daardoor hebben groepsleden ten onrechte het idee dat iedereen het eens is met de beslissing van de groep; stilte wordt gezien als instemming. “Niemand zei dat 90% niet goed is, nou dan is iedereen het hier toch mee eens!”. “Wie zwijgt, stemt toe”.
7. Druk voor conformiteit: groepsleden zetten iedereen in de groep onder druk die tegen de richting van de groep in gaat. Bijvoorbeeld door argumenten tegen de stereotypen, illusies of toezeggingen van de groep te geven. “Zeg uitslover, jij gaat toch niet extra je best doen meer pakketjes te verzenden!”.
8. Mindguards: Sommige leden nemen de rol aan om de groep te beschermen tegen ongunstige informatie, die het gevoel van groepsveiligheid en consensus zou kunnen bedreigen. Deskundigen worden bewust buitengesloten ”Je kunt wel aan het leverproces willen werken, maar op deze manier maak je het alleen maar ingewikkelder, je zorgt voor vertraging”.
Wanneer de groep of leden door rood rijden en blijven rijden is het zaak te achterhalen wat er speelt. Is er sprake van groepsdenken, dan is het nodig om de werkwijze van de groep te beoordelen en de wijze waarop besluiten tot stand komen te herzien. Check het planning en control systeem nog een keer goed. Groepen moeten vrijelijk over ideeën kunnen debatteren, anders kunnen ze uiteindelijk verkeerde besluitvormingsprocessen gebruiken. Het kan zijn dat ze alternatieven niet eerlijk in overweging nemen en geen back-up plan hebben als hun oorspronkelijke idee mislukt. Ze vermijden mogelijk informatie die hun beslissing in twijfel zou trekken, en richten zich in plaats daarvan op informatie die ondersteunt wat ze al geloven (wat bekend staat als de voorkeur voor bevestiging ).
Er moet dus altijd ruimte zijn voor kritische geesten om groepsdenken te voorkomen. Want het zijn de alerte en kritische denkers die de KPI’s serieus nemen als de signalen daartoe aanleiding geven. Dan gaat het KPI-dashboard meewerken om de doelstellingen te realiseren. Dat komt de bedrijfsvoering ten goede.
Wilt u meer weten hoe te voorkomen dat uw organisatie door rood rijdt?
Wilt u met ons samenwerken of eens sparren over onze aanpak, dan plannen we graag met u een ontdekkingsgesprek in.
