Hoe de samenhang tussen beleid en realisatie organisaties slagvaardig maakt
Het besturen van organisaties lijkt soms een mistig concept. Hoe komt beleid tot stand? Hoe zorgen we dat de doelen bereikt worden? Wat maakt het bedrijf slagvaardig? En wat zorgt er voor dat de diverse belanghebbenden graag met de onderneming samenwerken? Onderwerpen die veel ondernemers en managers dagelijks bezighouden. En die het elke keer weer opnieuw een uitdaging vinden om de juiste focus te bepalen.
Wat maakt een organisatie slagvaardig?
Soms heb je van die doorbraakmomenten nodig, waardoor je plots de logica ziet in iets waar je al lang mee bezig bent. Je had alleen nog niet door hoe de zaken met elkaar samenhingen. Wij hadden dat met onze zoektocht hoe organisaties zo in te richten, dat ze optimaal bezig zijn met het realiseren van hun doelen. In dit artikel nemen we je mee in het vraagstuk hoe te komen tot een slagvaardige organisatie die in staat is ook in de mist koers te houden. En hoe wij zelf ons eigen eureka moment beleefden.
De aanwijzingen uit de survey naar stuurinformatie
Het is een onderwerp dat ons al langer intrigeerde en waar we een gedegen aanpak voor zochten. In het najaar van 2019 en begin 2020 hebben we vanuit Kompasteam onderzoek gedaan naar het werken met stuurinformatie door organisaties. We hebben daartoe een survey uitgezet onder bedrijven met vragen over onder andere het maken van beleid, het werken met KPI-dashboards, het leren van verbeteracties en bijsturen op basis van feedback. Uit deze enquête met meer dan 100 respondenten kwam een helder beeld naar voren: veel bedrijven beginnen enthousiast met het maken van plannen, maar het blijft in veel gevallen ergens stokken in de uitvoering en de afdelingen om te komen tot optimale prestaties. We zagen dat nadrukkelijk in de aflopende scores terug. Het is te vaak los zand. Hoe kon dat? Op welke punt wordt er onvoldoende doorgedacht? De onderstaande figuur laat dat goed zien.
De scores voor beleid zijn gemiddeld hoger dan voor de uitvoering. We hebben nadien de uitkomsten van de survey in diepte geanalyseerd. Een duidelijk aanwijzing was dat de scores voor bepalen van de Kritieke Succesfactoren zeer laag scoren. En het sturen via het KPI-dashboard scoort laagt. Zat de clou er in om het Ontwerp nadrukkelijker er bij te betrekken. Zo hebben we de lessen van de survey gecombineerd met onze eigen zakelijke ervaringen en hetgeen we leerden over organisaties die actief sturen op hun doelen en prestaties. Wat waren nu de verbindende aspecten?
Op zoek naar de Rode Draad (die alles logisch maakt)
Zonder het in eerste instantie zo te noemen waren we dus op zoek naar een Rode Draad. Een Rode Draad gaat over hoe de verschillende elementen in het leven of in organisaties aan elkaar zijn verknoopt. De onzichtbare verhaallijn die de verbinding maakt tussen allerlei op het oog losse onderdelen. Een soort ijzeren logica. En heb je het eenmaal door, dan snap je bijna niet dat je het niet eerder hebt gezien…
De puzzelstukjes van de zoektocht naar de rode draad vielen op zijn plaats.
En nu zien we wat een Rode Draad Organisatie kenmerkt. We onderscheiden daarbij zeven elementen die los zijn te benaderen, doch juist in hun samenhang zorgen voor de beoogde koppeling tussen beleid en uitvoering. Daarmee kan het dienen als een programma in de toepassing. We beschouwen het als bruikbare aanpak om in wanordelijke situaties te komen tot verbinding en juiste focus.
Ieder van de kenmerken heeft elkaar nodig om samen sterk te zijn, en deze versterken elkaar in de onderstaande volgorde.
1. Het vertrekpunt kennen
Het eerste kenmerk is dat organisaties hun vertrekpunt moeten weten. Als je niet weet wie je bent en wat je kunt, weet je ook niet welke richting te kiezen. Het is noodzakelijk dus eerst te weten waar je nu staat, wat je missie is en wat jou uniek maakt.
Dat vraagt inzicht in de sterkten en zwakten om de organisatie te kunnen verbeteren. En dat betekent dat je op zoek moet naar kansen en bedreigingen om de marktpositie te versterken.
Dit inzicht mag volgens ons best de diepte in gaan om echt inzicht op te doen. Kijk dus kritisch naar je cijfers; welke ontwikkelingen zie je? Probeer een beeld te vormen van de cultuur en werkmentaliteit; hoe wordt er samengewerkt. En denk na over de wijze waarop de processen zijn ingericht; loopt bijvoorbeeld het orderproces stroperig of weet juist iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt. De vraag beantwoorden over hoe het echt gaat, kan alleen als je met een open en vrije blik naar de organisatie kijkt.
2. Focus op de juiste Kritieke Succesfactoren
Weet je waar je staat, dan kun je de plannen en de strategie echt vorm geven. Daardoor krijgt het woord 'Focus' ook daadwerkelijk inhoud. Het geeft aan dat alle aandacht gaat naar wat essentieel is om te bereiken.
Om de strategie te realiseren worden de Kritieke Succesfactoren (ook wel KSF's genoemd) geformuleerd. Dat is een beperkte set aan factoren die gerealiseerd moeten worden om de strategie succesvol uit te voeren. Het gaat er nu om dat we de focus krijgen op de juiste set aan KSF's. Anders maak je je heel druk om iets wat er uiteindelijk niet toe doet. Iets wat ons makkelijk kan overkomen in de drukte van de dag.
3. Creëer een mindset van verbeteren
Met alleen zeggen dat er focus is, ben je er nog niet. Het is nodig dat er een breed gedragen besef is dat de focus noodzakelijk is en dat realisatie van de KSF's alleen lukt met het creëren van een mindset waar werken aan verbetering de norm is.
We realiseerden ons door de uitkomsten van de survey dat met alleen het uitwerken van de kritieke succesfactoren en zeggen dat deze focus hebben dat zeker geen garantie is op succes. Het is nodig om in de organisatie een mindset van verbeteren en vernieuwen te creëren. Dan creëer je een sfeer waarin ruimte is voor feedback en bijsturing. Dat vraagt ook een veilige plek van werken.
Deze mindset is nodig in alle geledingen van de organisatie. Dus van directiekamer tot receptie, van het hoofd verkoop tot de afdeling Logistiek, iedereen denkt mee over hoe het beter kan. En dat kan alleen met het volgende element.
4. Werk alleen met de correcte data en informatie
Met een goede informatiestroom is er relevante kennis op iedere plek die dat nodig heeft voor uitvoering van zijn of haar taak. Dat voorkomt onwetendheid, onzekerheid en vermindert onbepaaldheid van de gang van zaken. De mensen op ieder niveau weten waar ze aan toe zijn. En nog belangrijker, iedereen heeft de relevante data om mee te werken. We vinden het dus cruciaal dat er voldoende tijd en budget wordt gespendeerd aan het verkrijgen van correcte data en het rapporteren daarover. Dat helpt bij het meetbaar maken van de werkzaamheden. Je wilt toch geen discussie met elkaar of de verkoop- of productiedata wel kloppen. Dat heeft een negatief effect op de bereidheid van medewerkers om zaken te verbeteren. Daarom komt dit element logischerwijs na het bepalen van focus en het creëren van een productieve mindset. Immers, meten is weten.
5. Biedt structuur en richt de processen helder in
De volgende logica is het goed structureren van de organisatie. Dat geeft duidelijkheid. Dan hebben we het over de bestuurbaarheid en het managen van de input en de output. Daar valt onder het inrichten van de primaire en secundaire processen dusdanig dat zij er voor zorgen dat er in de uitvoering van de strategie geen hick-ups ontstaan. Dat betekent de activiteiten zo efficiënt en effectief mogelijk vormgeven, het trainen en instrueren van de medewerkers, en het opstellen van bruikbare procesbeschrijvingen.
We leerden uit de ervaringen met organisatie-inrichting dat structuur aan dynamiek onderhevig is. Nieuwe informatie, inspelen op kansen of een constructieve verbeterdrive leiden er toe dat processen voortdurend moeten worden aangepast. Het is aan het management om mensen daartoe te motiveren en veranderingen in goede banen te leiden.
6. Stuur met de juiste KPI’s en dashboard op doelen
Het werken met KPI's heeft een dankbare voedingsbodem, wanneer structuren en processen staan en er wordt gewerkt met juiste informatie. Om te komen tot het nemen van dagelijkse beslissingen over financiële en operationele zaken dan ondersteunt daarbij de juiste set aan Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI's). Met KPI's meet je de voortgang van de KSF's en de gestelde doelen. Het zijn dus de KPI's die een plaats moeten krijgen op de diverse dashboards. Let dus dat dat niet iedere prestatie-indicator een KPI kan zijn. We weten uit ervaringen dat de dashboards krachtig worden wanneer deze vanaf management tot de afdelingslagen aan elkaar zijn verbonden. Een van de succesfactoren van de dashboards is dat ze aanzetten tot actie indien er sprake is van afwijking op de doelen.
Dan komt ook de koppeling in beeld tussen beleid en uitvoering zoals we al eerder aangeven.
7. En vooruit, werk met een inspirerende ambities
Een organisatie 'leeft' als het een omgeving is die inspireert, waar voortdurend nieuwe ideeën opborrelen en men graag werkt aan het realiseren van doelen. Inspiratie en motivatie gaan vaak samen, het doel is om jezelf of andere personen aan te zetten tot nieuwe gedachten of acties. Acties naar de toekomst toe en werken van vanuit een meerjarenperspectief.
In een RDO is slagvaardig handelen de norm
We zien dat in een Rode Draad Organisatie er sprake is van een sterke koppeling tussen beleid en uitvoering. Indien de bovenstaande zeven elementen goed zijn ingericht. kan er gericht gewerkt worden aan de ambities. Voor alle medewerkers is de richting van de organisatie duidelijk en is er voldoende wendbaarheid om tijdig te kunnen bijsturen. En dat is in tijden van onzekerheid en veel keuzes wel zo prettig.
We geloven er in dat deze zienswijze organisaties vooruit kan helpen, omdat voor iedere betrokkene zijn plek en rol duidelijk is. En dat geeft uiteindelijk meer werkplezier dan een half georganiseerde chaos.
Wat is uw kijk op hoe een organisatie slagvaardig te maken? Zijn er elementen die u zelf daartoe toepast en die voor u werken? We gaan hier graag met u over in gesprek.
